摘 要：用平衡计分卡对物流管理效率的顾客层面，财务层面，内部业务流程层面，学习与成长层面的业绩评价方法进行了探讨和研究，提出了一些评价其管理行为的方法。
关键词：平衡计分卡;物流;管理;效率
中图分类号：F272 文献标识码：A
Abstract： Use the balanced scorecard to logistics management efficiency of the customer level， financial level， the level of internal business processes， learning and growing level of performance evaluation method is discussed and the research， put forward some way to evaluate its management behavior.
Key words： the balanced scorecard; logistics; management; the efficiency of
1 平衡计分卡可以应用于企业物流管理评价的各个方面
目前，平衡计分卡从最初业绩衡量体系成长为可以用于战略执行的考评和反馈体系，其观念是由哈佛大学教授罗伯特・卡普兰（Robert Kaplan）与诺朗诺顿研究所当时的最高执行长大卫・诺顿（David Norton）两位学者共同提出，他们根据几家多年绩效评价突出企业的评价方法，经过对其方法的反复研讨、演绎和验证，归纳出可以提升企业竞争能力及落实策略愿景的新财务信息反馈模式体系――平衡计分卡。
平衡计分卡以平衡观念来驱动组织绩效的量度，诉求的是企业内部绩效短期和长期目标之间的平衡、财务和非财务量度之间的平衡、落后及领先指针之间的平衡、外界和内部绩效层面的平衡等状态。
用罗伯特・卡普兰和诺顿平衡计分卡的观念，是将物流管理效率绩效评估指标分为4个重要的层面：
（1）物流的顾客层面：企业应先行找出市场和顾客之间的区隔，并将顾客面的核心衡量群（Core Measurement Group）与目标市场及顾客相结合，且帮助企业找出及衡量企业顾客面的价值计划（Customer Value Proposition）。
（2）物流的财务层面：企业应针对其所处不同阶段的生命周期，有不同的财务策略，决定适合的财务衡量尺度。且企业生命周期可简化为：成长期、保持期、收割期3个阶段。当然，无论企业身处于何种阶段，都应配合收入成长与组合、物流供应的改变/成本降低/生产力改进、资产利用/投资策略等财务性议题。如此，企业在依自身所处的生命周期分析决定策略后，可根据其找出数个财务性议题所适合的绩效衡量指标。
（3）物流的内部业务流程层面：企业为满足股东及目标消费群的期望，必须确认其所创造的顾客价值的程序，才可有效地运用有限的资源。企业目前的绩效指标仍着重于改善现有的营运程序，虽然尝试增加品质、产出率、循环时间等指标，但还不是针对企业程序的整体概念。而平衡计分卡则有别于传统，建议企业应就物流完善内部业务流程价值链，其中包括创新程序、营运程序、售后服务程序，建立各种衡量指标。
（4）物流的学习与成长层面：此层面的主旨在使平衡计分卡之前3项层面能顺利达成，实现企业长期成长的目标。并强调未来投资的重要性，但并非如传统的投资观点，仅仅偏重新设备、新产品的研究发展。虽然设备及新产品的研究发展很重要，然而为了达到长期的财务成长目标，组织必须投资在基础结构上，包括人员、系统及程序，透过员工能力及信息系统能力的增强、激励及授权一致性的增强等3个主要原则，以建构学习与成长层面的绩效指标。
并依其层面分别设计出绩效衡量指标，而此绩效衡量指标可以自如地涵括整个企业所需要评价的信息。通过平衡计分卡可以将公司组织内部的策略及企业物流战略愿景结合在一起，并且，可以考评和衡量其完成的良莠。“平衡计分卡应该是一个沟通、告知和学习系统，而不是一个控制系统;一个适当的平衡计分卡只有一个目的，因为所有的指标都旨在实现一个整合的战略”。
2 用平衡计分卡评价物流管理的难点之一“学习与成长”层面
平衡计分卡的最后一个层面“学习与成长”，往往是组织面临改革的最棘手的部分。主要原因如下：
（1）无论是顾客层面、财务层面和内部业务流程层面的所有提高实际完成都必须由员工工作水平提高来承接，而员工工作水平的提高要由许多主观和客观、内部和外部的因素所制约。
（2）很多企业在平常营运稳定时，常存有一个很不应该的观念――认为教育训练是企业的负担，所以不愿多付出。在面临外在环境（竞争对手激增、顾客消费行为改变等因素）促动组织不得不进行变革时，员工没有机会学习其它的新观念与新做法，因而产生抗拒变革的心理。使得员工成为组织变革的绊脚石，追根究底，企业要付出更大的成本。
（3）员工工作态度是由员工的认识所决定的，培训是给员工更新知识、改变态度、传递信息、发展技能的最为有效的办法。教育训练是“学习与成长”的先前投资，培训和教育员工可以提高员工的工作技能和工作境界，是组织所有进步逻辑的传承点。只有有了这个前提，才能进行组织对于员工的绩效评核如操行、品德、工作效率、出勤差旅请假的多寡以及如何贯彻组织的命令，等等。很多公司没有建立长远的接班人计划和人力资源培养计划，再加上业务骨干全部配备在一线的关键岗位上，面对新出现的市场机会，只能眼睁睁地看着市场被竞争对手拥有。
最后，学习与成长对企业是一个过程，而平衡计分卡亦只是反馈组织信息的一项工具。评价的目的是为了下一阶段的发展，是为了竞争能力的升级。 3 用平衡计分卡评价物流管理的难点之二业绩评价
要科学地认识业绩评价，经过平衡计分卡的理论与实践的探讨和传承，业绩评价指标应该是人们可以有着不同的标准，平衡计分卡是对物流资源的配置、管理和利用的合理性、有效性、科学性的审查、考量、分析和评价。
3.1 平衡计分卡在不同的发展时期不同的层面进行不同形式企业的业绩评价
最初绩效的管理侧重于判断哪个上市公司有投资价值，传统的绩效管理集中在财务指标上，但资本市场上多次出现了公司年报盈利状况很好、之后业绩出现重大滑坡的案例。为了对财务指标好与投资价值低这一偏差做出合理解释，卡普兰和诺顿提出的平衡计分卡理念顺应了这个需要。
德勤曾经就平衡计分卡的应用状况作过调查，调查结果显示，内地香港侧重点各异。尽管内地企业逐步赶上香港企业的绩效管理，但两者在绩效评价管理的关注点上有明显差异。
（1）德勤会计师事务所分析说：与香港比较，内地企业在绩效管理上较注重顾客方面的因素，内地企业对客户很重视，内地生产商也逐渐以顾客为主导，按顾客的品味提供所需的产品或服务，以迎合他们的需要及需求。
内地企业在评估绩效上较集中于财务方面的表现。这可能由于绩效评价管理制度在内地属于较新概念，虽然内地企业在推行绩效管理制度方面尚在初期，但调查结果充分显示，内地企业愈来愈注重通过绩效管理借以提高在国内外市场的竞争力。内地企业必须进一步改善现行绩效管理及评估制度，通过一系列指标，掌握在业务表现及战略推行上的整体情况。
（2）而香港企业则较重视学习与成长的因素。香港企业尤其注重学习与成长，这可能是由于香港经济正在转型，从服务业为主的经济转为知识型经济，员工因此成为企业的重要资产;内地企业日益意识到投放资源发展人力资本的重要性，因为这会直接影响个别员工及企业整体的表现。
3.2 平衡计分卡对物流（非财务）指标的评价
平衡计分卡包含四个方面。一是财务指标，此外三点为非财务指标，分别为客户、内部流程和企业创新与人员培养。平衡计分卡强调一方面追踪财务结果，财务指标依然重要;另一方面密切关注能使企业获得未来增长潜力的非财务指标。仅仅依靠财务指标衡量绩效管理，会使得企业长远盈利能力的开发力量不够。比如，专门从事物流的企业，在获得实实在在的回报前，至少要提前为本企业定位选择服务目标企业和项目，准备合适的运载工具和车辆进行项目储备，但其前期付出的费用在当年的年报上显现的只是成本，而非业绩。
平衡计分卡并非认为财务指标不重要，而是需要取得一个平衡。“这就是取名为平衡计分卡的原因。短期收益与长期收益的平衡;财务指标与非财务指标的平衡;外部计量（股东与客户）和内部计量（内部流程、创新与人员等）的平衡”。
从对企业经营业绩的评估角度来说，财务指标仍然是最重要的，大致占到70%～80%的比重。要保证企业的长远发展，另外三点也得做好。还需要在另外三个评价指标上下功夫。一个完整的业绩管理体系，包括设立考核指标、确定目标、制定考核办法和薪酬激励政策四个方面。而平衡计分卡主要针对公司层面的指标设立，对于很细致的工作，理论并未提供，这使得平衡计分卡的运用，需要基于行业知识和专业经验来进行大量的细节设计工作。
随着平衡计分卡对物流管理的评价使我们认识到平衡计分卡可以从实施单位的战略目标等处入手，也就是目标评价法――看有没有目标/目标是否明确/目标是否合理;再将目标/成果对照法评价;或者用事前事后比较法来评价找不到目标的评价方法;对物流完成指标程度进行分级用平均先进比较法继续对比评价;最后给定按照评分法综合评价成本收益法。如果非财务指标层面有一定的经济数据和信息可以采集和利用，可以用现代的经济评价方法如供货完成率、价值分析法、净现值/净现值率、内涵收益率和投资回收期等来测算评价。
目前中国企业物流的现代化管理正处于起步阶段，迫切需要借鉴国际上先进的物流管理思想和经验。作为一种先进的管理理念，平衡计分卡无疑为企业的科学化决策奠定了坚实的基础。
参考文献：
[2] 罗伯特・卡普兰，诺顿. 平衡计分卡[M]. 刘俊勇，孙微，译. 广州：广东经济出版社，2004.
[3] 罗伯特・卡普兰，诺顿. 战略地图[M]. 刘俊勇，孙微，译. 广州：广东经济出版社，2004.
