图1描述了确认《战略规划图》的例，分别勾勒出五个要素之间的因果关系。选择能反映战略目标的滞后/结果性指标，这些指标也就是很可能领导人在签订 经济 责任合同中用到的指标，其他指标可以称为分解指标。
接下来就是编制指标字典。表2说明了指标字典的编制方法。责任人和数据收集人，一般认为指派给某职能部门，能够确保在 企业 组织发生人员变动时，保证不会丢失任务的内生职能。 编辑。
表2 指标字典
第七步：确定指标目标值、权重和最终值
指标运用过程共分为五步，第一步，确定目标值。将国有企业按地区、行业划分，确定所在地区和行业，以价值链为基础，分别以财务指标、用户、内部流程、革新与学习、可持续 发展 五个维度确定目标值，采用数值、百分比或Likert问卷七分制获取数据；第二步，确定实际指标值；第三步 计算 实际值与目标值之差；第四步将各指标值标准化，以便后续计量；第五步根据主成分分析法或主观赋值法确定各指标值在总指标值中所占比重，确定主要因素对收益的贡献率计算出最终结果。
目标值的确定主要采用客观与主观赋值两种方法。对于财务指标的目标值采用客观赋值，对于用户、内部流程、革新与学习等采用客观赋值与主观赋值相结合的方法。还有学者提出采用经验与头脑风暴法确定，这种方法也能起到一定作用，但是不宜过多使用，主要在前两种方法的基础上进行补充。实践工作中，可以尽可能采用客观指标，实在难以获取数据时，再采用其他替代方法。
据此，审计评价指标中，可以采用如下方法确定审计评价目标值：
以上级部门与企业领导人签订的合同中确定的数值作为目标值。
采用绝对数与相对数相结合的方法确定目标值；
以前任领导人实现的经济指标为作为实现任务的重要 参考 标准，考虑宏观经济因素及一些领导人本身无法控制的因素，如原材料价格大幅上涨；
以国际或国内同行业先进水平作为参考标准；
与领导干部不相关的经济责任不确定目标值。
权重的确定，对于规模较小企业，没有下属单位的用户，权重的确定一是可以采用经验法确定比重，如财务指标、用户、内部流程、革新与学习、可持续发展五个环节的比例分别占20%。第二种方法是利用主成分分析法确定各指标权重。
计算指标最终数值及确立企业等级，最终效益采用百分数形式，最高为100%，最低为0。具体为，优秀≥90%；80～90%，良好；70～80%，一般；60～70%，及格；不及格＜60%。在此之前需确定量化指标值的方法。
