作为供应链的一部分，随着供应链管理的发展，具有物流性质的企业内部配送中心在经营管理等方面必须紧紧跟上其发展的需要，才能有效地实现与变幻不定的市场的无缝对接。特别对于买方市场处主导地位的生产与销售一体化服装制造业来说，处理好库存能力、辐射能力和配送能力等要数之间的关系显得尤为迫切和重要，借鉴一种新颖的计分卡管理工具可以帮助企业内部配送中心提高绩效，促进企业产品争得先机、引领市场。如何计分卡对该类配送中心进行有效的绩效管理，本人结合自身实践从DCS配送中心计分卡的具体设计与运用等方面作如下介绍与阐释。
一、DCS计分卡的绩效管理理论
1.DCS计分卡的原理
DCS（Distribution Centre Scorecard，配送中心计分卡），是一个仓储运营监控和评价系统，旨在通过为企业决策提供高效准确的配送信息，提高企业运营效率，降低配送运营成本。
DCS秉持系统论和协同思想，在KPI指标设计上注重整体观念和关联性，通过各要素的相互作用以达到“整体大于部分之和”的效果。同时，在指标选择上注重平衡性和协调性，深化“三力”合一的理念，即：通过明晰目标、动态监控，增强员工工作的“压力”；通过业绩为先、绩效拉动，为员工实现自我完善提供“推力”；通过资源共享、竞合提升，为企业整体运营水平的提升提供“牵引力”。
DCS强化系统思想，基于系统控制论的视角，涵盖与配送中心息息相关的众多因素，并相互作用以构筑闭环式整体架构深化目标意识：通过过往比较和预算比较，评价具体作业完成效率和效果，进而与绩效考核对接，有效促进了目标意识在企业中的深化推行精益管理。
DCS所涉30多项指标涵盖配送中心作业的方方面面，不断促使结果控制向过程管理的有效转化，减少缺陷，消除浪费。
DCS促进自我提升，以员工为企业最重要资源，将员工能力的培养和提升列入KPI指标加以评价，不断促进员工自我完善和综合素养提升实施资源共享。
DCS评价结果面向全员实施信息共享，一方面提供相互学习，推广优秀实践平台；另一方面构筑引以为戒，鞭策后进氛围。
2.DCS计分卡的设计流程
设计DCS计分卡，首先要明确企业的目标，然后以总目标为出发点，从5个层面找出关键因素和绩效衡量指标（见下图）。
二、企业内部配送中心引入DCS后产生的积极作用
通过DCS的有效实施，配送中心取得一定的实施效果：内部管理更趋规范、运营效率显著提升。DCS与其他系统的集成运用，不仅使得物流、资金流和信息流有效统一，也有效促使企业内部分工更加合理，职责更加明确，通过成本中心的划定以及流程再造，使得内部管理脉路更加明晰规范，绩效考核更具科学。KPI指标与各成本中心形成显著的对应关系，并通过与过往和预算设定目标的比较分析，有效评价各成本中心的目标完成情况及工作效率、效果，绩效考核“用数字说话”，避免了传统考核中的打和牌、扯皮等现象，企业发展更显活力。通过整体性、系统化的KPI指标体系揭示企业运营现状，并记录各模块分析问题、解决问题的思路和方法。通过开放式的资源共享平台使基层员工更加了解企业，营造赶学帮超的竞争氛围。
三、DCS构建企业内部配送中心绩效管理模式
运用DCS构建企业内部配送中心绩效管理模式要在确定经营策略的前提下，筛选关键绩效指标，制定并执行计分卡绩效考核模型。
1.运用SWTO分析确定经营策略。对企业内部配送中心进行SWOT分析结果，根据SWOT分析确定企业内部配送中心行动策略。
2.筛选关键绩效指标。不同层面采取的每项策略都有不同的影响因素，根据这些影响因素来拟定每项策略的绩效衡量指标，因为，计分卡的策略发展是由上向下分解，而绩效指标的目标设定是由下往上筛选，所以在确定绩效指标后应筛选出最具有代表性关键性的指标作为关键绩效指标如表1所示
3.执行计分卡绩效考核模型。在确定了企业内部配送中心计分卡关键绩效指标后，要为关键绩效指标建立可以量化控制的标准化目标值，根据企业的实际战略任务设计含有关键绩效指标权重比例并具有可执行性的平衡计分卡模型（见表2）。
四、对企业内部配送中心采用DSC的建议
在将上述DCS计分卡管理工具运用到具体的工作实践中时，也必然会出现一些意想不到的与理论有偏差的情况，在实践中需进一步完善与发展。为了能取得最大的效用，企业内部配送中心在借鉴使用该计分卡时，还必须做到以下几个方面：
1.领导层重视。DCS计分卡的建立离不开领导的支持。领导的充分参与和上下沟通是实施DCSDCS计分卡成功的关键。领导在执行DCS计分卡中的职责是把握战略方向，主持关键绩效成功因素和关键绩效指标的确定，传递上下的信息，确保人人皆知、政策支持和过程控制。
2.实施中要结合企业实际。实施中要结合企业实际，因为不同企业的管理基础不同，设定的目标肯定也会不同，所以各个企业DCS计分卡目标及其衡量指标都不相同，即使有时候目标相同也可能采取不同的指标值来衡量。
3.确立关键绩效指标与标准。在确定关键绩效指标时，首先是要确保它们与组织目标的一致性，其次是要保证关键绩效指标的执行性。在设计关键绩效指标时，关键绩效指标定义应该精确易懂、完整，最好使用分子和分母，要包括报告频率，每月每季或每年关键绩效指标，在实践中要能衡量指标的权重大小，要确切反映平衡的利益价值判断。
4.正确对待投入成本与成效的关系。建立DCS计分卡首先出现的是成本而非效益，而且效益的产生往往滞后很长时间，这使得投入与产出成本与效益之间存在一个时间差，因而往往会出现顾客满意度员工满意度及效率都提高而财务指标却下降的情况，此时企业一定要清楚非财务指标的改善所投入的大量资金在可以预见的时间内从财务指标中收回，不要因为实施了几个月没有效果就失去信心，应该将眼光放得更远些。
5.DCS的执行要与报酬制度相结合。DCS计分卡的执行要与报酬制度结合，企业配送中心每位员工的职责虽然不同，但实施DCS计分卡会使每位员工都清楚企业的战略方向，使每个人的工作更具有明确的方向，从而增强每个人的工作能力和效率起到激励作用。
6.用制度保障DCS的实施。DCS计分卡的建立过程中一定要有制度去维护，有流程去保证其有效运行。在考核方面DCS计分卡特别关注企业的长期目标，因此每月、每季度、每年度都必须进行数据汇总与分析，目的是发现问题解决问题，以确保实现年度目标。
