一、高职院校人力资源管理绩效考核制度的选择
目前，在国家人力资源和社会保障部、教育部的要求推动下，我国已经建立了较为完善的人才工作体制，各高职院校也已根据自身的特点制定了相应的人才管理考核制度。但由于考核制度具有“滞后性”，同时又是“主观意志”的产物，因此如何选取具有本校特色的考核制度就成为高职院校人才管理面临的头等大事。对此，人社部部长尹蔚民给出了宏观指导意见：“……初步建立符合事业单位特点，体现岗位绩效和分级管理要求的事业单位……制度。”
本文笔者根据此意见提出如下选择态度，以供高职院校参考：首先，管理考核的制定应符合院校特点。我们知道，院校绩效考核的主体同处一所学校，考核效力及于学校教师职工。再加上不同的院校会有不同的教师现状，因此院校考核制度在细节上会有所区别，而院校也应根据本校考核对象的实际来选择、制定制度。其次，管理与考核应彼此独立、分别实施、有机统一。院校考核制度应与日常的管理制度有机地划分开，并通过体系独立、分别实施的设计来防止行政权对考核的干预，以实现考核的公开、公平性。但同时，二者的结合也是有必要的，譬如在考核的实施过程中。再次，对国内外代表性考核模式的借鉴是必要的。在院校考核制度发展的初期，对于代表性考核模式的借鉴是非常有必要的，例如目标管理（MBO）、关键绩效指标（KPI）、平衡记分卡（BSC）、360度反馈评价等。但在我们借鉴的同时需理清这些模式存在的前提要件、预测评价效果以及对于实际教学的意义，切不可照猫画虎。最后，管理考核制度应实现被考核对象利益的最大化。院校广大教师职工是管理考核的两大主体之一，作为被考核对象，他们理应是考核制度的直接受益者。换句话说，考核制度的确立与维护其实质就是对于教师职工权益的保障与发展。因此，以教师职工为核心应成为高职院校管理考核的共识。而在此思路指导构建下的考核制度也将是科学、全面、合理、可持续的。
二、高职院校人力资源管理绩效考核流程的实现
我们知道，一套科学、完整的管理制度应包括制度本身与制度实施两部分，任何单一的存在都不能充分发挥制度的效力，甚至会成为“镜中花、水中月”。据此，笔者设计出如下制定、实施流程：
1.建立科学、全面、合理的考核制度。关于高职院校绩效考核模式的选择，我们在上文中已提出相应观点。而在考核制度的建立阶段中，模式的选择只是“提纲挈领”的一步，我们还需要在其他方面进行补充、加强，其中尤以制度制定的参与者最为关键。一般来说，院校考核体系主要涉及两大类群体，一为处于考核主体的管理层，二为处于考核对象的广大教师职工。而绩效的实施在制度上来说是考核主体对考核对象的考核，因此教师职工参与制度设计是保障其切身利益的第一道“防火墙”。据此，笔者建议广大教师职工应积极参与到考核制度的设置上来，以教师代表大会、教师职工代表等形式来关心、监督本校的绩效考核发展。
2.及时、有效地公布考核计划。纵观现有的考核制度，各个高职院校的考核计划无不是以图表的形式将考核指标列举其中，并赋以相应的评价分值。这样的考核计划一目了然，具有极强的指示性，但在某些方面却缺乏灵活性，譬如对于教师教学印象的好坏，就不宜用具体的数字评价之。因此，对于考核计划我们应坚持及时、有效的原则：一方面及时将制定好的考核计划公示出来，以供教师职工参考实施，并对教师提出的质疑意见及时反馈、及时修正;另一方面具体分析、划分考核内容，正确使用定量评价与定性评价。
3.大力落实绩效考核的子阶段。现有的绩效考核实施“两头重、中间轻”，忽视对于考核过程的考量。因此，我们需要对考核实施过程中的观察、记录、总结、反馈、沟通、建议、指导等子阶段分类实施、通盘考量。观察阶段以教师工作态度、工作方式为主，可应用定性考核;记录是对教师教学行为的书面描述或数据统计，可应用定量考核;总结是在持续了一段时期后的最终记录，总结的结果可直接应用于最终考核;反馈是员工对于其考核结果的口头或书面应答，可以是肯定、赞同的，也可以是否定、质疑的;沟通是考核主体在教师考核期间或者是考核结束后的交流;建议是所有的考核对象对于现有的考核制度存在的问题所提出的解决方案;指导是对教师进行绩效考核上的指导，以引导他们在考核框架内开展工作。
综上所述，在高职院校内部实施绩效管理考核制度，这对于完善院校的激励机制、激发广大教师职工的工作热情、提高教学技术质量具有重要的意义。但同时，绩效考核制度若设计、实施不当，则会给院校管理带来严重的后果。因此，我们需要在科学、合理、民主的基础上来建立、完善高职院校的考核管理制度。
