一、价值链分析的形成
1.作业成本法是价值链分析形成的理论基础
“科学管理之父”泰罗在20世纪20年代提出了泰罗制的生产管理方法，并使其广泛的应用和实施，在此基础上诞生了标准成本会计。所谓的标准成本，就是经过认真的调查、分析和技术测定而制定的，在有效经营条件下应当发生的，因而可以作为控制成本开支、评价实际成本、衡量工作效率的依据和尺度的一种目标成本。其主要的目的就是降低企业的生产成本，并使其具有相对竞争优势。但随着当今经济环境的变化，企业已由劳动密集型向资本密集型和技术密集型转变。传统的成本计算方法已经不能适应企业的经营决策的需要，这就客观上要求实务界促成新的成本核算方法的产生。由此，作业成本法被推上了历史的舞台。作业成本法（Activity-based Costing）,简称ABC法，最早由美国哈佛大学教授卡普兰（KaplanR.S）和罗宾.库珀（Robin-Cooper）于1988年提出。作业成本法强调对企业成本动因进行分析，强调作业消耗资源，产品消耗作业，由此而逐渐形成了企业的作业链（Activity Chain）。这种作业链既是一种产品的生产过程，又是一种价值形成和增值的过程，凝结在作业链中的价值最终形成了价值链（Value Chain），因此可以说价值链是作业链的价值表现形式。
2.战略管理是价值链分析形成的环境
20世纪50年代以前，企业管理以注重内部环境因素为主。随着世界经济一体化，国内外竞争压力的加剧，企业管理要求领导者能够以高屋建瓴的视角去统筹企业的生产、经营和销售。不仅要注重对企业的内部环境的分析，更要关注企业的外部环境，特别是企业所处的外部竞争环境。由此，战略管理应运而生。在市场经济的大环境中，政治、法律、经济、科学技术、人文环境、自然环境等方面的宏观环境因素极大的影响着企业所处的战略地位，给企业的战略管理提出了挑战。这就要求企业在全面分析内部环境的基础上，充分了解竞争对手与己相比所具有的优势与劣势，充分的满足顾客的现实需要。只有清晰的审视企业的内外环境因素，才有可能确定企业的战略地位，明确企业的战略目标，从而制定战略计划，进行战略实施。只有做到“知己知彼”，才能“百战不殆”。价值链分析法，正是根据企业整体的战略目标，即提高企业的整体价值为出发点，运用系统性方法来考察企业各项活动和相互关系，从而找寻具有竞争优势的资源。
二、价值链分析的基本内容
价值链这个概念是由美国学者波特（M.E Porter）教授于1985年首先提出的。由于以作业链为基础的价值链是企业是否具有竞争优势的重要条件，因此，各个企业都在积极地寻找优化价值链的方法。价值链分析就是要通过从战略上对行业价值链进行分析以了解企业在行业价值链中所处的位置；通过企业内部价值链分析以了解自身的价值链；通过对竞争对手的价值链分析以了解自己所处的竞争环境；通过对社会价值链的分析以了解企业与外部物质世界物质交换的价值关系。
1.纵向价值链分析
纵向价值链主要反映从资源到产品的价值运动过程，要充分考虑企业在纵向价值链中占有哪个或哪几个环节，是进入还是退出某个环节，同时加强上游-供应商或下游-销售渠道、顾客的联系，以整合企业的纵向价值链。纵向价值链分析主要涉及管理会计中的决策和预算，关系到企业自身的定位问题，企业由此做出的决策属于战略性决策。由于企业在纵向价值链中的上链和下链关系到企业的原料的供应和产品的销售，预算是必不可少的。
2.横向价值链分析
横向价值链主要反映同类产品在不同的生产者之间的价值运动过程，要充分考虑企业目前和潜在的竞争对手，争取获取竞争优势。横向价值链分析主要包括决策、预算和分析三个方面，企业要面临现实和潜在的竞争者，就不得不为了获得竞争优势而形成产品差异，努力降低成本。此外，企业要想方设法对竞争对手的产品特别是成本信息进行分析，从而提高产品成本方面的竞争力。
3.内部价值链分析
内部价值链分析指的是企业的内部价值运动。内部价值链分析始于原材料、外购件的采购，而终于产品的销售—顾客价值的实现。其目的是找出最基本的价值链，企业生产作业的成本动因及与竞争对手的成本差异，区分增值与非增值的作业，探索提高增值作业效率的途径。内部价值链分析涉及决策、预算、分析和控制所有方面，因为企业的内部价值链分析涉及到企业的职能活动和生产经营活动，必然要涉及管理会计的这些内容。
三、价值链分析是战略管理会计的重要方法
1981年，英国学者Simmonds在“战略管理会计”一文中最先提出了战略管理会计的概念（Strategic Management Accounting）。在该文中，他将战略管理会计定义为：“用于构建与监督企业战略的有关企业及其竞争对手的管理会计数据的提供与分析”。战略管理会计是为服务于战略管理而产生，是传统基础性管理会计在新时代的继承与发展，是一种外向型的管理会计。它主要强调企业战略问题和所关切重点相结合的一种管理会计方法。战略管理会计的主要特点，是从战略高度围绕本企业、顾客和竞争对手组成的“战略三角”，既对本企业的内部信息进行战略审视，也提供顾客和竞争对手具有战略相关性的外向型信息，帮助企业领导者全面统筹，进行高屋建瓴式的思考，进而据以进行竞争战略的制定和实施，借以最大限度地促进本企业价值链的改进与完善，保持并不断创新其长期竞争优势，以促进企业长期地、健康地向前发展。因而，战略管理会计的基本内容应以本企业为基点，着重分析对顾客和竞争对手的相关信息进行对比，借以为企业成功地进行战略管理提供信息和智力支持。
价值链分析是战略管理会计的重要方法。企业通过纵向价值链分析明确自己的战略地位和战略目标，为实现企业总体的经营目标，通过一系列的科学的预测、决策程序来确定企业的短期经营、长期投资各方面认为最满意或可行的决策方案。然后再对决策方案中的材料采购、产品销售等环节进行预算分析，以加强企业与供应商及顾客之间的协作关系。
企业通过横向价值链分析，从整个产业的角度对现有及潜在的竞争对手的成本信息、营销手段及市场占有率等外部环境进行全方位的市场调查、资料搜集以确认企业在产业链条上所处的位置，从而了解企业自身所处的战略地位及发展前景，评价自身的竞争优势与劣势，据此制定战略决策方案，降低企业相对成本，达到提高竞争地位的战略目标。
企业通过内部价值链分析，全面、细致地了解生产运作过程中的作业链条上哪些作业能够产生价值，哪些作业不能产生价值而增加了作业成本，如产品的设计、包装、销售等方面的作业能够产生价值，而存货的存储、分类、整理等方面的作业则不能产生价值。通过分析可以帮助企业运用现代的高新技术，采用先进的管理形式，使不增加价值的作业得以有效的缩减甚至消除，而使增加价值的作业能够围绕顾客的需要展开，充分显示其具有独创性的一面。
参考文献:
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