摘要：战略联盟作为一种高度整合和优化各方资源的协同方式，有利于促进各类创新要素的有机融合，引导高校和企业面向行业产业的核心共性问题，形成解决国家重大需求的长效机制。本研究旨在探索战略联盟视角下，校企协同的“2011中心”作为一种新型创新模式的构成、功能和互动关系，并试图为这一运作机理的应用提供思路。
关键词：协同创新；战略联盟；形成机理；实现途径
近年来，我国在促进高校科技创新方面的投入不断增大，而且高等院校在论文发表量、专利申请数量等方面都有着较大突破。但是，一方面，符合行业产业发展需求的创新成果并不多，大量的论文和专利仅仅局限于理论研究层面，发明专利和原始创新成果少，对现实生产力的提升作用有限；另一方面，创新成果的转化和利用率比较低，科技进步对经济增长的贡献率不足。由此可见，纵然是在合作基础最完备、互补效应最为显著的校企合作方面，依然存在创新资源互动不够、创新驱动的发展模式尚未形成等问题。与当前存在的以平台、实验室、工程中心等为载体的产学合作不同，校企协同创新战略联盟的提出是校企双方在战略发展高度，导入外部资源和能力以提升自身实力的重要合作机制。联盟参与各方相对独立、地位平等、具有很大的自主权，而且这种以协同创新为目标的战略联盟是基于长期性关系和重复交互而建立起来的利益共同体，具有环环相扣的连锁关系。
一、战略联盟是“2011中心”构建的有效方式
（一）组织的灵活性为校企联盟提供了合作前提
高校和企业本是两类在价值观、社会定位、功能职责、演进和发展逻辑等方面都存在巨大差异的组织，战略联盟作为一个动态开放的系统，组织与环境的边界模糊，有利于校企双方形成既相互合作又保持相对独立性的组织。与此同时，激烈的全球竞争不断缩短产品的生命周期，单个企业想要完全依靠自有资源和能力取得预期的战略业绩，凭借自身力量在市场中保持长久的竞争优势几乎不大可能。因此，要充分发挥高校与企业各自的优势，通过合作实现各方在人力资源、信息资源、物质资源及组织文化等各方面的互补，填平单个组织的“短板”或“缺口”，构建一种介于“内部化”组织和“市场化”组织之间的中间组织形态，使其兼具管理灵活性和行动目标一致性。
（二）共同的战略选择是校企联盟的合作基础
（三）资源互补是校企联盟合作的优势所在
（四）独立平等的良性竞争与合作关系是校企联盟发展的潜在推力
战略联盟是在保持合作方独立性的基础上，通过协议而结成的以信任为基础的战略伙伴关系。这种独立平等的良性竞争与合作关系强化了合作范围和合作深度，使得资源和信息在联盟内部水平式双向或多向流动，为合作各方营造了一种和谐稳定、相互信任的组织氛围和文化，成为联盟目标达成的潜在推力。组织内部信息的交互往往超越组织结构本身.对联盟目标的达成具有重要价值。从学习型组织构建的角度来看，联盟内部信息交互是参与各方在这个组织中形成了一种相互协作、共同进步的良性学习机制，在实现组织目标的同时，还能在长期的多方磨合和交互中形成一种良性的互动.促进组织成员的成长和进步，引导联盟形成可持续性高、充满活力和极具特色的创新组织。从人际关系学的视角来看，组织中存在正式组织和非正式组织，与此相对应的，组织中不但存在正式的沟通机制，还存在一些非正式团体和组织成员之间非正式的沟通机制，两者互动具有正向效应，对组织目标的实现和实质性成果的取得具有不可忽视的重要意义。
二、“2011中心”联盟各方的协同体系
（一）协同创新机制
战略联盟视角下的“2011中心”通过不同主体和机构间复杂的相互作用，增进了系统内各要素之间的融合和互动，形成了中心持续创新的不竭动力。总体上，高等院校作为知识创新和传播的系统，企业作为技术创新和知识应用的系统.共同存在于以解决国家重大创新需求和行业产业面临的高精尖科研攻关课题为导向的机构网络中，为提升国家整体的创新能力提供支撑。
1.协同动力机制
为参与和强化全球竞争，“政产学研用”各方为了自身的利益诉求，纷纷开展联盟谋求长足的发展。政府不断出台政策，加大投入，构建和完善国家创新体系，以增强国家整体的创新能力。高等院校在持续提升办学水平和办学层次过程中.创新型企业在实现自身战略业绩和战略目标过程中，均有着单独依靠自身资源无法在短期内填平的战略缺口。各方对外部资源和能力的需求是战略联盟得以形成的强大动力（如图2）。在战略联盟内部，政府输入政策和补贴，高校输入人才和科研基础，企业输入资本和信息.形成一个强大的资源平台。
2.资源共享机制
在联盟内部，高等学校的优势包括：深厚的知识积淀、积聚的人才效应、先进的科研平台以及知识领域内的广阔社会关系。企业的优势在于：对市场需求的敏锐嗅觉、新技术的商业化运营、强大的资本聚集能力。在竞争异常激烈的今天，企业具有强烈的动机进行技术进步和产品开发。高校和企业各自具有不同的资源禀赋，这就为两者的协同合作提供了基础，高校可以为企业提供深度创新的眼光，而企业则可以协助解决限制高校创新能力提升的瓶颈问题――与社会经济建设脱节的现象。相互依赖性成为校企双方协同的基础，而互补型的战略联盟在校企合作中的地位也将会越来越明显。
优势互补的资源共享性是协同创新的核心特点。校企协同中心的资源都被整合到一个巨大的创新平台上，这些资源包括科研设备、项目经费等物质资源，也包括复合型人才、领域学者、业界专家等人力资源，还包括政策导向、市场信息，以及联盟长期积累下来的知识和经验等信息资源（如图3）。这个平台集聚的优势力量，属于联盟的公共资源。在进行相关课题研发和产品转化过程中，各个项目组可以根据自身需求，在资源平台上非常便利地获取所需的资源和能力，包括具备某些特殊才能的专家顾问、大型仪器设备、强大的数据处理能力、部分联盟外部的优质资源等。同时，资源平台还为创新项目提供各类支持性服务，以高效和及时的方式实现资源的协同，助推成果转化。 3.信息传导机制 互通共享的沟通氛围是联结组成协同创新中心各单位的纽带。一方面必须以创新中心构建的实体为平台，伴随着校企合作双方的资源流动发生；另一方面，信息在各方之间的流动又类似于一种更加抽象的交互，往往超越组织结构本身。
各科研平台并非孤立存在，而是相互联系的，各项目组的参与人员有着充分的沟通可能性和完备的信息沟通机制（如图4），总体上形成良好的知识共享氛围。基于不同主题的创新平台，从事的很可能是相关专业领域不同系列的科研创新工作，彼此的工作之间有着某些微妙的相关性，信息传导机制通过建立正式的互通模式，比如定期的成果展示研讨会、平台最新成果共享空间等实现知识互通。此外.这种沟通机制也可以是非正式的，比如各个平台的科研人员之间基于个人喜好和意愿进行的沟通和探讨。因此，建立学习型的联盟氛围显得非常重要和必要。
（二）协同创新保障
1.组织保障
各司其职、发挥所长的组织机制是联盟能量得以充分进发的必要条件。大学以研究为导向，其创新优势是原始创新能力和人才集聚的效应；企业以利润和市场为导向，其创新优势是资金和强大的技术转化与产品生产能力.以及对市场的敏锐把握。组织搭建应该力求笼络领域内的学术大师和产业人才，形成以学科带头人、行业权威等为评议、咨询和监督主体.以专家、学者为创新平台搭建和运行主体，以相关专业人才为成果转化和综合事务保障主体的组织体系，作为联盟得以长效运行的组织保障。
2.制度保障
一方面，战略联盟组织需要通过组织内成员间的自我管理来对成员进行约束。这种自我管理可以是战略联盟组织成员间达成的一种可高度调节的、有一定的自适应性的协调机制.这样的机制往往在知识层次较高的群体中能够得以稳定运行。另一方面，战略联盟一定不是随单个项目终结的合同或约定，而是结盟各方基于对彼此的信任，形成的具有重复性获利空间的长期性契约。这种契约不但要求在单个项目中各方利益是透明、均衡的，而且为了降低违约行为发生的可能性，应该设定较高的违约成本，比如设置预期长期合作将带来更大获利空间的机制等。
3.流程保障
联盟运作过程中，需要一套标准化的成果转化流程，该流程由专人负责，各科研平台取得的成果直接进入转化流程，由相应的校企双方工作人员进行成果转化。成果转化流水线上的“工作人员”一般包括该领域的科研人员、具有丰富实践经验的专业人员、企业的营销好手、具有专利申请和知识产权相关专业知识的人士等，他们形成一个相互配合的项目组，发挥各自的优势和专长，把最新研究成果快速推向市场。同时，使得真正奋战在各个创新平台上的科研工作者们从繁琐的专利申请、项目申报等工作中解放出来，实现专业化分工和流程化作业。
（三）联盟自我完善的演进路径
1.联盟知识沉淀路径
随着各个科研创新平台阶段性项目成果的取得.以及平台之间互动共享的频次和频率逐渐升高，一个个创新平台将类似“生产车间”一样，源源不断地生产知识、经验、信息、科研方法等。这些成果将被整合回馈到联盟的资源平台上，成为组织知识的积淀，在联盟范围内推广使用，如此往复，实现联盟知识输入一创新一积累一沉淀一推广一再输入的良性循环。 2.协同机制的修正路径
“2011中心”的结盟各方性质迥异、创新过程非线性，往往处于不稳定状态，符合自演进组织进化要求。技术创新过程包含了创新理念形成、创新目标确定、研究开发、试制、生产、销售等诸多环节，是企业、高等学校等研发机构、政府、市场等相互作用的产物，是技术创新系统内部各要素之间的非线性相互作用的结果。校企协同创新系统不断自我发展、自我完善和自我成熟，一旦系统内部不稳定性临近组织跃迁阀值，系统便自动跃迁到更高层级的有序状态。
三、实现“201 1中心”协同机理的构想
（一）树立高瞻远瞩的协同创新理念
联盟参与各方首先应该明确自身所处的时代环境以及自身的发展需求。高等院校作为知识创新的主要阵地，在社会经济发展中起着不可小觑的作用，按照《教育规划纲要》的要求，以进一步提升高等教育质量为己任，把打造世界一流大学作为宏大的目标和愿景，将产学合作作为提升自身竞争力的有效途径。“2011中心”特别强调了产学之间紧密深入的合作.尤其是具有较强科研实力和多学科交叉融合能力的高等院校与产业领域大中型骨干企业的合作，企业要想在激烈的国际竞争中立足，必然需要将自主知识产权作为核心竞争力。
（二）构建高效完备的组织架构体系
1.决策和协调体系
共同参与和相互妥协是“2011中心”决策核心的重要特点。相对独立组织而言，联盟各方较大的自主决策空间和联盟成员间松散的合作关系，决定了联盟不可能采用金字塔形的科层制组织结构，而应采用更加扁平化的管理结构和更加科学民主的决策管理风格，最高权力中心是秉持多方协商、共同参与原则的委员会，而非个体权威。
2.研发创新体系
基于不同项目主题的研发平台是联盟的运作核心。相对独立组织而言，战略联盟代表着合作多方之间较为松散的联系，联盟只是一个暂时性的存在，联盟成员依然隶属于之前的组织。联盟存在的核心目的是联合各方优势进行重大科研攻关，因此，与职能型组织结构相比，基于项目的结构更为合适。具体而言，聚焦行业产业核心重大问题的战略联盟往往以基于研发主题的各类创新平台为运作核心。
3.职能支持体系
打破职能部门边界的支持性流程体系是联盟运行效率的保障。条块分割的职能分工状态一定程度上降低了行政效率和资源获取速度。因此，打破职能部门边界，形成一个事务解决的流程作业体系，每个创新项目配备独立的支持服务小组，全过程负责项目的资源支持、成果转化等工作，整体上提升联盟运行效率。
4.知识管理体系
做好知识沉淀和汇编工作是提升联盟价值的关键途径。理论成果的沉淀和项目经验的积累是“2011中心”长期保持创新活力的不竭动力。因此，可以设立专门的知识管理部门.负责收集、挖掘、汇总、分类联盟创新成果.通过整合、编撰、出版等方式，将联盟发展过程中重要的科研成果汇编起来，并通过一定的方式，在全联盟内共享和推广。
（三）形成互通共享的联盟文化氛围
联盟文化意义重大，但构建过程却任重道远。组织文化不是一朝一夕就能形成的.不同组织形成的联盟更需要时间来增进了解、不断磨合。首先，将高等院校服务社会经济发展的职能和骨干企业建立行业竞争优势的目标整合起来，统一在以解决我国行业产业发展中面临的核心共性问题上，明确联盟使命、愿景和核心价值理念。其次，在联盟内部倡导联盟文化价值，使得每一个联盟成员完全理解并认可组织目标、愿景和文化，形成凭借组织文化的力量凝聚在一起的能够自我约束和自我管理的工作团队，让每一个联盟成员为提高组织效率、完成组织使命不懈努力。
