这里想从另一个侧面讲讲乐视的故事。
立春对于华人来说是一个极其特别的时节，立，始也，从这一天起意味着一个勃勃生机和崭新希望的春天已经开始。鉴于乐视已宣布进军手机领域，乐视移动战略正式启动，《互联网周刊》专访了乐视移动智能公司总裁冯幸。
一声“大家好啊”的简短问候，成为他离开公众视线一年后首次公开亮相的开场白。与之前就任联想集团副总裁、MIDH中国业务部总经理时公开场合总是职业正装不同的是，此次走上台前的他身着的是闲适的便装。新的装束，新的身份，也在诠释新的心情。
个人着装的改变被很多人解读为冯幸拥抱互联网的标志，但梳理他在联想集团走过的二十年职业生涯就会发现，他一直身处于这场互联网风暴的中心。1994年是整个社会即将进入大规模信息化建设的时候，这一年已经在国防科技战线奋战十年的他加入了联想集团。短短3年，到1997年冯幸已由入职时的一名工程师成为统领一方的联想集成系统公司副总裁。从此他所主管的业务基本都是与IT和通信融合相关，而且始终是与电信、金融、交通、能源等一批中国信息化建设的先行行业相伴相随，全程见证并参与了中国信息化从局端设备、个人电脑等基础设施建设开始，到互联网以及移动互联网的全过程。
也正是对于通信技术发展脉博的了解和感知，以及在此期间所积累的业务运作及管理经验，也为其日后在手机运营领域积攒了力量，在冯幸执掌执联想手机中国业务短短的三年时间里，联想智能手机出货量由最初一年几十万部增长到5000万部，市场占有率从名不见经传到2013年的国内第二、全球第三。
“乐视生态”有互联网的力量，所以可以聚合资源，以及资源背后不同轨迹的人
在欢迎冯幸加盟乐视的发布会现场，刘建宏除了大会主持人的身份外，他还有着另一个身份――乐视体育公司首席内容官，他以一名乐视老员工的身份迎接即将并肩作战的新同事的到来。除了这位以体育解说而家喻户晓的央视主持人外，而同样是以乐视一员对冯幸的到来发表祝贺的，还有电影导演张艺谋。职业领域毫不相关的三个人的职业名片却都冠以了同样的标识――乐视。冯幸，乐视移动智能公司总裁。张艺谋，乐视影业艺术总监。刘建宏，乐视体育首席内容官。这，看起来的确有点意思。
冯幸对此的总结就是垂直整合的乐视生态所具有的聚合力。
“平台+内容+终端+应用”的乐视生态垂直整合模式，实际上就是以用户的极致体验为核心，构建一个从上游的内容生产，到内容平台的集纳运营，再到终端设备的无缝覆盖和外部应用整合输入的完整生态链，生态中的每一个点都必须以其它点的成功运营作为支撑。
冯幸说，“因为是人类社会共同走进了这个时代，不因你的意志转移，在每个人各自的领域里继续垂直做你也在互联网上，你也会拥抱互联网，但为什么会到乐视，因为乐视搭建的是互联网的生态平台，它可以使看似不相关的这些行业和业务在它这个生态平台上产生相互的支持，相互的关联，能够真正形成一种聚合反应，这是我们这些人能够聚在乐视平台，能加盟到乐视的一个重要原因。”
互联网的力量，就是聚合的力量，支持跨界、协同、垂直整合创新。
目前，其实整个手机产业已都处于困顿迷惘之中
虽然国内的手机品牌经过了几年的快速发展，但如今已是硝烟弥漫，向哪走？怎么走？整个手机产业其实都已处于困顿迷惘之中。大江歌去掉头东，乐视涉足手机，冯幸给出的方向是：做手机行业中的第三极，创立生态手机。
化复杂为简单，在冯幸看来，当前虽然手机市场品牌众多，但基本阵营只有两个，以中华酷联为代表的传统制造派和以小米为代表的互联网营销派。
冯幸认为，传统制造派市场地位的确立是由于当时“撬动和找到了产业升级换代的那个结点”，把握住了两个非常有利的条件：一是当时我国移动通信技术正经历从2G到3G的换代，手机应用形态的转变是革命性的，移动应用取代语音和短信成为了手机的重要功能，大众的手机换代需求促生了智能手机绝佳的发展时机;其二是国产品牌的硬件设计、生产制造在多年的磨练中已经达到了一个可以与国际一线品牌一较高下的水平。
以小米手机为代表的互联网营销派则找到了进入市场的另一个关键点――用户的参与。传统手机厂商以我为中心，以产品为中心的方式带来的现象之一是产品的同质化。而互联网营销派的方式则让使用者参与到产品的设计、营销的过程中，当用户在面对硬件差异化不大的产品时，自然会将自己的一票投给似曾参与、更有亲近感的产品，互联网营销派因此获得了一定的指名购买力。
另外，无论有没有互联网，或谈不谈互联网，产品竞争的基本属性是不会改变的。本质上是互联网的营销方式相比传统制造派大幅压缩了渠道空间，在产品成本控制或性价比上取得了阶段性的优势。
同时必须注意的是，两大阵营在长时间的相互竞争中，也在相互借鉴对方的优势，于是形成了现今这个竞争力相对均衡的格局。冯幸很清楚地看到这一点，今天手机产业的现实是“不论是用传统的方式做，还是互联网的方式做，大家做的还都是硬件。”无法击倒对手但又要扩展份额，价格战成为了唯一的手段，可谓损敌一千，自伤八百，合理利润遭到不断蚕食，最终难言谁是赢家。从高利润、高成长到高投入、高风险，手机产业的变脸来势之快或让人始料不及。因此，遵循一切旧有模式势必难有出路。
以3G向4G的升级并未给手机市场带来实质性的拉动为例，当手机市场的主要需求由换代转变为换机时，用户关心的重点也由硬件性能转向了应用服务和体验。冯幸认为“从硬件性能的比对到应用和服务体验享受的这种比对，这是一次性质的变化，这种用户选择性质的变化让我们得出另一个结论――貌似红海实则还很有机会。” 真正的胜出当然在于极致，
但也必须知道重点来自何方
为什么人们普遍认为乐视有核心竞争力，很重要的一点是因为乐视一直注重内容版权的积累，并且已开始很重视从源头上不断拓展内容来源，同时发展内容自制，形成了独有的内容建构体系，不论是在可为用户提供的内容数量上，还是在内容的独特性上。
这些内容虽然可以成为打造乐视手机的重要资源，不过依冯幸看，内容只是制作生态手机必备的条件之一，如何将内容提供给用户（这里的用户体验更为首当其冲），才是能否与超级手机称谓相匹配的关键。“如果不把这些内容通过互联网、通过研发把它变成互联网的产品，并且能够设计成可方便运行的产品提供给用户，变成服务提供给用户的话，你有多少好内容都没用”。
移动互联网时代，打造高品质的乐迷生活圈，手机在其中扮演的是必不可少的角色，冯幸所要做的超级手机实质就是在做移动互联网生态服务，硬件只是载体，用户拿到这个硬件后享受的是乐视的服务和内容，它当然应该是一个生态系统而非是一个单纯的手机。冯幸用馒头和包子形象地揭示了硬件手机与乐视超级手机的不同。
乐视手机，更像是一部可装入用户口袋的超级电视
对于生态手机这一创新形态，冯幸持开放态度，在他看来只有向这一方向扭转的厂商多了，这一模式才能更快成熟，用户才能更多受益，手机产业也才能尽早走出当前困境。不过在现阶段，要具备乐视这样齐备成熟的生态条件对其他厂商来说都还不太实际。即使内容可以通过资本运作在短时间内解决，但如何将内容变作极致体验仍会是个问题。
“现在利用智能手机看电影很容易，搜一下就能看，但要做到更便捷，体验更好，就需要把这些内容做成互联网的产品，并且通过最好的UI变成服务提供给用户，而这也正是乐视的核心优势所在，就是这些互联网产品的运营团队和运营机制”。
除硬件设计外，成就超级手机极致体验更为关键的是UI。冯幸着重说明的是，在外人看来乐视是一家互联网娱乐公司，但实际上它是一家真正的科技公司，乐视的5000人员工中绝大部分是工程师。乐视正致力于利用国内首个全终端智能操作系统LeUI，赋予冰冷硬件以鲜活的生命，在一云多屏的生态架构下，实现超级手机、乐视电视、乐视汽车的无缝衔接，意在把最好的内容和服务以最适当的方式呈现给用户。
乐视手机的使命
据观察，乐视其实并非是向生态手机方向迈进的首个探索者，但却是步子迈得更大、行动更快的那一个。冯幸来看苹果其实是最早的生态手机，不过我们知道由于苹果的生态系统太过封闭，在生态打造的节奏上相对缓慢。
“如果乐视手机能成功，就是智能终端产业继乔布斯之后第二次产品形态的革命，所以我觉得一定能对产业发展有所贡献。”
谈到乐视移动的目标和使命，冯幸提及了两点，“第一为用户，第二为产业。给用户提供最好的内容和服务;第二能对产业升级和进步有一种推动和贡献，把这个产业做大”。而对于乐视手机的市场目标，冯幸表示，在一个有十几亿人口的国家，乐视手机绝无野心在数量上去做多少个亿，他也希望更多产业力量来推动生态手机的发展，“但我有足够的信心和决心迅速做成中国的主流品牌，就像之前曾用三年将联想手机的市场份额由小于1%迅速变成13%，这种奇迹我创造过，我有这种信心和决心，但我希望产业繁荣，大家一起做。”
做任何事，信心均更多源自于团队上下对一种核心理念的高度认同。谈到乐视团队，冯幸介绍，“现在这个业务里的人才都是一方面要不就是做‘馒头’出身，要不就是种菜，没有现成的全才，而且这样的全才也是找不到的，我们都在平台上各自发挥自己最优秀的那部分，然后通过这个平台的机制来相互快速融合，形成统一的力量，所以说这些人才聚合实际上还是大家都在取长补短，全部都是一种优势互补”。再者，“像我们这些老战士还想焕发第二春，如果没有一个共同梦想哪来的激情，所以实际上是想再成就一番事业，再演绎一次传奇。”
是啊，靠理念，懂使命，有哲学，人生最幸福的就是组织一帮平凡的人干出一番不平凡的事来。春就在冰雪中静静地培育，不待冰消雪释，便已“柳色早黄浅，水文新绿微”
