绩效薪酬考核评估体系，是企业最常用的用才评估标准。
说到底，它就是一种利益的分配与驱动机制，是企业绝大多数员工的动力所在。
建立良性的绩效薪酬考评管理体系，需要鲜明地表明企业价值分配取向：什么样素质的员工、员工什么样的行为、员工的实际产出与对企业和团队的价值贡献，是如何得以具体衡量的。
华为公司的绩效薪酬模式敢于打破论资排辈，敢于向传统的世俗观念宣战。很多人认为，企业管理者的薪金要比下属高，但在华为不一样。华为的核心价值观，是以客户为中心，以奋斗者为本。它的薪酬重点就是向出色业绩的优秀奋斗者倾斜。华为公司员工的薪金经常高过其部门领导，正是因为其出色的业绩与结果导向。
绩效管理直接关系着企业的效益产出。业内知名企业虎彩集团就采用OTB绩效目标管理模式，使全体员工都能按照所设定的目标和工作准则有计划地执行，确保每一件事都能达到预定的目标，真正做到“做事有目标，管理有效果，管人凭考核”。虎彩的绩效计算公式是：绩效=OTB+工作等级鉴定-NC扣罚-个人行为处罚+提案奖励。
绩效管理是HR人资管理体系中的难点，“难就难在没有一个绝对公平的绩效考评系统。因为人本身的因素太复杂了，差异化很大，有些东西根本就不可能量化。所以，你要拿出一个适合所有人的考量标准，实在是太难了。”虎彩前人资总监曲国安先生如是说。为最大限度地实现考核的公平性，减小主观因素，虎彩在管理职位的目标绩效考核体系中，又引进了“360度评估”的办法，“我们不但对目标进行考核，还要对过程进行评估。对不能量化的部分，实行多维度打分、考评。目标占70%，过程占30%，两项指标综合起来的结果，就是他最终的绩效。”
在惠普，员工的业绩评估是管理者最重要的工作！其新老员工都会有一份非常清晰的岗位责任书。这份责任书具体到特定的人和这个人在下一年特定的部门要做的工作。责任书的主要内容包括两个方面：主要职责是什么，衡量的标准是什么。也就是说，不但要告诉员工做什么，还要告诉他，干到什么程度，能得到多少考评分。这样员工对自己的表现和相应的评估结果做到心中有数。
在虎彩集团，每个管理干部的工作表现都会先自评，自评完成后，由其直接上司进行访谈。这份综合业绩评估报告（BSC个人平衡计分卡）会涉及到工作技能、工作态度、工作质量以及团队的协作等多方面。BSC分4个层面进行：财务状况层面、客户服务层面、内部运营层面、学习成长层面。这4个指标是根据集团的战略地图，并结合企业的实际生产状况来制定的，因而其业绩表现在企业的战略目标实现上存在的差距有着较强的指导意义。
在每年年尾，管理干部与员工都需要进行相应的述职，阐述自己一年的表现，在这年里哪些地方取得了好的成效，哪些地方还做得不够，在明年会有哪些工作计划，采用什么样的方案去实施。在管理干部阐述工作表现时，需要接受相关部门经理、同级、下属以及业务相关者的提问和质疑。
如果业绩排名在最尾、不达标，会被强制性淘汰，这是为了保证团队的高效能。
绩效表现考评要与薪资调整幅度挂钩。
以跨国集团惠普为例，业绩评估所得分数是员工与管理干部下一年的晋升与调薪依据，关系到所有人的切身利益，所以马虎不得。人力资源部门会根据市场行情对各项指标进行调整，并在公布前征求管理团队的意见，召开员工大会，解释本次调薪的依据，出示相关的数据，以得到管理层所有人的认同。具体怎么做呢？
对公司内的级别设置进行调整：公司所有不同岗位的人员都有不同的相应级别，从1级到14级或者16级；这个级别都会明确薪资调整的上限和下限。比如对一个工程师，它会规定该级别员工薪资最高的是多少，最低的是多少。既不能高于最高值，也不能低于最低值。
对每一个级别，按照考评分数的业绩评估结果报告和该员工薪资在薪资结构中的位置，设定相应的调整比例，形成工资调整矩阵。
在考评得分和所处位置确定后，就会找到一个员工薪资调整的比例范围。
各级别工资范围的上下限每年会根据公司的经营状况、市场环境变化、物价上涨幅度、各种岗位人才供需关系，以及竞争状况调整。
接下来我们讲一讲岗位价值评估。
岗位价值评估是现代人力资源管理薪酬体系设计的关键，但一些企业不根据自己的实际状况盲目照搬照抄，使其不能对薪酬设计起到一定的指导作用。
岗位价值评估又称工作评价，指在岗位工作分析的基础上，采取有效的方法，对岗位在组织中的贡献度、影响范围、职责大小、不可替代性、工作强度、工作难度、工作环境、任职资格条件、安全性等特性进行全面评价，以确定岗位在组织中的价值，并依此建立岗位价值序列，作为薪酬体系设计的依据。薪酬是否公平其实是一种心理上的感觉，其决定因素有两项，一是外部公平，即与公司外部相比是否公平；更关键的是内部公平，即与同事相比是否公平。一般的，和自己的工作付出相比，人们通常认为自己比同事拿的少。这主要是因为在内部缺少一套科学、统一、公平的衡量标准。要建立衡量标准就需要用到一个科学的岗位价值评估工具。
管理学界公认比较科学有效的方法是因素计分法。要使用因素计分法，首先需要建立一个科学、合理的评估模型。建立合理评估模型的前提条件是要进行工作分析，也就是说对每个岗位的任职资格、工作职责进行详细的分析。这样，不仅能清晰界定岗位职责，避免“有事没人干，有人没事干”，而且为岗位价值评估奠定了基础。
为了保证评估结果的准确性和可接受性，评估因素的选择遵循了可比性、可评价性和与全面性相结合的原则。所选因素应尽可能地涵盖足以反映岗位价值的各种补偿因素，如职责范围、任职资格、问题解决、环境条件等，且各因素在总得分中所占的权重是不一样，有所区别的。 岗位价值评估的结果有助于绘制岗位价值曲线、设计薪酬层级和薪酬通路。
如何构建组织能力，如何整合关键人才和团队协作模式进而产生高绩效，使人才效能、团队效能、组织效能得以提高，是人才体系建设中组织能力建设的核心工作。能否真正理解怎样做好管理和评估员工的绩效和能力，从战略到执行中增值人力资本，构建组织能力，显示出企业人力资源管理水平的高低和境界。企业的各个部门经理与HR经理应不断努力提高组织效能机制，而不是仅仅停留在建立一个完善的绩效评估体系上，关注员工的投入与员工的保留，提升人才的效能，激发管理干部的工作激情，构建高绩效的组织能力，支撑企业的战略发展。
目前大多数企业，比较倾向于KPI、360°、BSC考核体系；但笔者认为3种体系各有优劣，需要灵活对待与谨慎运用。如果把KPI和绩效考核简单地挂钩，甚至把工作表现的评比完全和KPI计算的结果挂钩，就很可能导致有的部门或者个人只认部门或者个人KPI不看实际需要，在工作中只关心指标而不关注对指标无关的工作，也不配合其他部门的工作，最终很有可能形成厚厚的部门围墙，致使部门之间的隔阂加深。一旦隔阂加深，很多事情将变得更加复杂，各个部门各自为政，一盘散沙，如果这样，KPI的考核将流于形式，无助于组织绩效的提升和改善，对组织的氛围也将是致命的。
KPI可以让我们大致知道目前的运营状况怎么样，但是往往不能说明问题到底在哪里，责任人到底是谁。所以，KPI只能当作了解工作成果的一个工具，而不应该是一条鞭策员工进步的鞭子。最终的绩效提升还是需要管理者以KPI为起点，关注工作过程，找到需要提升、改善的地方，协调资源进行改善。“赏不足以劝善，罚不足以惩恶”。没有制度是不行的，但光靠制度也是管不好的，制度是死的，公司的要求也是不断变化的，是活的。因此，企业领导者要关注员工的工作过程与需要，把握局势，才能灵活应变，满足公司的发展要求。能够不断为公司创造利润的员工是公司最大的财富，而想保留这些员工，让他们持续不断地为公司创造价值，就必须对其进行合理的评估，给予他们合理的回报。通过评估发现他们需要改进和提升的地方，帮助他们进步与成长；明白他们的缺陷，工作安排中尽量避免他们不擅长的领域，或者想办法通过其他手段（如培训）来弥补或者修正他们的缺陷。这些工作是管理工作的核心，但是要做好这些工作必须基于对员工的充分了解和公正的评价。
