摘要：唐码书业实行差异化经营战略，一是产品设计（公版书出版）差异化，二是渠道营销差异化，三是合作方式差异化，通过整合资源、自主研发、整合渠道、合作共赢，取得了一些实绩，形成了一定的品牌效应，但同时面临诸多挑战，其经营理念与经营实践颇值业界思考与借鉴。
关键词：唐码书业；差异化经营；赢利模式
创办于2002年的唐码书业（北京）有限公司（以下简称“唐码”），目前在业界有一定影响力，但公司方面似乎比较低调，互联网上关于其介绍、经营状况的相关资讯较少。据百度百科“公司名片”介绍：唐码是我国第一批超市图书专业提供商之一，公司集图书策划、设计、营销为一体，致力于为超市人群图书消费提供专业化服务。据笔者梳理，并结合访谈调查，唐码实行差异化经营战略在业界有一定代表性，主要体现为产品设计差异化，渠道营销差异化，合作方式差异化，其经营理念与经营实践颇值业界思考与借鉴。
一、公版书出版差异化
唐码的图书产品主要涉及文史、生活、儿童、励志四大领域。据唐码总经理曲波介绍，他们的产品线中有一类产品专门改编自国内、国外的公版图书。对于版权进入公共领域的图书，唐码根据企业的产品定位锁定目标，重新包装出版，受到读者欢迎，销量非常可观，获得比较丰厚的利润回报。
比如世界著名的“彼得兔”系列图书，作者是英国的比阿特丽克斯・波特（1866～1943），该系列图书早年由中国少年儿童新闻出版总社引进，在国内一直有比较稳定的销量，是典型的长销经典图书。欧盟成员国的著作权法和美国版权法规定的著作权保护期限为作者有生之年及其去世后70年。2014年，该系列图书版权进入公共领域，几乎在第一时间内，唐码设计、制作的各种不同版本的“彼得兔”图书与相关产品开始上市。
唐码的精明之处在于，避开有可能出现的版权争夺与版权纠纷，通过融入自己独特的出版理念和创意，自主设计生产，让“旧书”以崭新的形式与面貌出现，为读者所欢迎和喜爱。换言之，公司为公版图书加入自己的创意，方式主要为：一是在形式上创新，实现突破；二是在内容上做适当延伸和演绎，以求超越。这实际上是整合资源，站在同行或者说前行者的肩膀上往上再攀登一步。用曲波的话说，公司刚起步时资金有限，没有能力请著名作者来写书稿，也没有能力引进国外著名图书的版权，不得已走了这么一条“新”路，出乎意料的是，这条“新”路走得虽然艰难但收获甚丰。
唐码的差异化产品战略除了改造公版图书以外，还有自主设计与研发与众不同的图书产品。比如，带凹槽的练字字帖，简单、方便、易操作，且能反复使用，深受小学生们的欢迎。曲波介绍，公司在这款产品正式上市之前做了很多市场调查，产品设计出来之后又进行了反复多次的试验，比较有把握后才正式推出。曲波说，单是这么一个小小的看似非常简单的产品，就给公司带来了几百万的利润，“人不可貌相”，书也不可貌相。
唐码的自主设计与研发多是立体的，也就是说，不是把自己仅仅局限在单一的“图书”产品范畴里，而是把图书产品与临近文化产品相嫁接、相融合，设计、研发比较有创意复合型、实用型的文化产品，因而受到消费者的欢迎与喜爱。
二、渠道营销差异化
唐码除了产品比较独特以外，营销渠道也比较独特。唐码设计、生产的图书只在超市销售，不在其他实体书店和网上书店销售（如果一定要在实体书店和网上书店销售，也是合作方依据合约规定去操作，而非唐码操作），避免与同行“过度”竞争，唐码称自己是“另辟蹊径”，不和同行争抢发行与销售渠道，“各走各的路，各挣各的钱”。
据悉，唐码建立了2000多个以大型连锁超市（沃尔玛、家乐福、乐购、大润发……）为核心的直控和经销终端，已初步建立起覆盖全国的销售网络，并基本实现联网终端信息化管理。也就是说，唐码形成了自己专有的连锁超市渠道网。据曲波介绍，加盟由唐码牵头组建的连锁超市需具备一定的商业条件。
唐码在出版同行以外寻找销售合作伙伴，思维和理念上有一定创新。有数据显示，超市销售图书，利润相对是比较低的，一般来说进入门槛相对比较高，要到第二年才能收回本钱，第三年以后年均利润也只有4%～5%①。唐码为超市提供图书销售，一是极力压低自己的生产成本，减少各种开支，以尽可能增大利润空间，二是规模经营，形成良性互动，这样才有赢利。
中国内地的超市尝试销售图书应是2000年以后的事情，唐码大约是在2004年开始进入超市渠道，是出版企业开辟这个渠道与领域的弄潮儿之一。
超市展示、销售图书最初并不以赢利为目的，因为图书在超市更多的是一种人气商品、人脉商品，目的在于聚拢人气，吸引消费者，留住消费者。去超市购物的多为女性，她们会把小孩“寄存”在图书展示区，让孩子在那里自由翻阅图书或玩耍，选完商品后再去图书展示区接孩子回家。图书展示区的开辟与设立，客观上为家长解了后顾之忧，免去了家长对于孩子淘气、捣乱或东奔西跑而走丢的一些顾虑与担心。甚至有购物女性把老公或男朋友也“寄存”在图书展示区（有许多男性不喜欢逛超市、逛街，但时不时要陪太太或女朋友）。从理论上讲，孩子在图书展示区待的时间越长，家长选购商品的时间也越长，超市赢利的可能性也越大。图书展示区（销售区）最初只是超市的服务窗口，后来才演变为赢利单位。超市引进图书，如果能吸引消费者，帮助超市留住客源，即使图书没有赢利，超市整体也是赢利的，如果图书能够赢利，当然综合效果更佳。所以，超市引进图书，一是薄利多销，集腋成裘，获得利润，二是吸引顾客，留住顾客，可谓一举两得，甚至一举多得。
那么，什么样的图书适合在超市销售呢？答案是：生活类、少儿类、经管类、工具书等比较受超市消费者的欢迎与喜爱。唐码正是在这几类图书品种方面下足了功夫。
唐码给超市提供的图书，除了量身定制产品，根据超市的要求与特点，设计、生产富有特色的图书，同时开发不同版本，同样的图书根据不同超市的特定要求提供不同的版本。这样，“××超市独家销售”的图书产品既能打造唐码的品牌也能打造该超市的品牌，是一种双赢、多赢、共赢的良性模式。 唐码还可以把超市作为自己的产品试销地，某款自主研发的产品（不一定是纯粹的图书）通过在某个具有代表性的超市试销，效果比较好，从而可以大批量地生产与推广，以减少市场风险。
唐码通过商业手段吸引、招募更多超市加盟其图书营销业务，组成规模较大的连锁超市群，并为唐码所支配、掌控，形成唐码独有的渠道资源。这保证了在图书货源方面是超市依赖唐码，而不是唐码依赖超市，增加了唐码的市场优势与议价能力，这也增强了唐码对市场与行业的主导作用和引领作用。
三、合作方式差异化
唐码是民营书业，和所有的民营出版企业一样，唐码只有设计权、制作权等，没有最后的出版权。也就是说，唐码必须和出版社合作，其所生产的出版物才有合法的身份（非图书类产品不需要书号，另当别论）。唐码在选择合作伙伴时，会有言在先，唐码负责超市发货，出版社负责书店和网店发货（或者放弃发货，只收取一定的管理费），两者互不干涉，互不“冲货”。唐码用事先约定的方式小心谨慎地维护着自己的“专有”渠道，不允许合作方染指，同时也绝不染指合作方的渠道。用曲波的话说就是“你走你的路，我走我的路，各有分工不同，彼此尊重对方核心利益。图书潜在市场很大，各种可能性都有，我们共同努力把市场做大，把蛋糕做大。但市场上的钱是挣不完的，我不想挣所有的钱，也不可能挣到所有的钱，我只挣我应该挣的这部分钱，属于你挣的那部分钱，你通过自己的努力挣到了百万、千万、亿万，我不眼红，那是属于你的；同理，属于我挣的这部分钱，我通过自己的努力挣到了百万、千万、亿万，你也不要眼红，那是属于我的。”
唐码的这种合作理念是，首先承认各自的优势与利益所在，然后分工，取长补短，共同做大，彼此关切，互惠共赢。也就是说，用差异化方式来规范合作，先是找到利益诉求的契合点，彼此认同对方，积极促成合作；然后通过合约的方式规定具体操作向度与可能――各自向不同方向努力，各自发挥自己的专长与优势，也各自保护自己的商业机密与核心利益。同样的产品，在几个领域或者说几个方向同时开拓，合作双方或几方各负责其中一块，互不越界、干扰，但相互影响、推动，最后形成合力，打造出响亮品牌。
差异化合作方式一方面有利于保障合作方在各自的领域发挥特长和优势，另一方面有利于保障各自的利益，更好地调动各方的积极性。差异化合作以彼此的信任、诚信为前提，一旦有违约现象发生，合作即自行中止，未违约方有权向违约方追责、索赔。一方受益另一方不受益或受损的合作是不可能长久的，“一损俱损，一荣俱荣”的合作才有可能凝聚人心和力量，使合作长久而彼此受益。唐码遵循的正是合作共赢的理念，同时也小心翼翼地保护着自己不受冲击与伤害，不被吞并或者不被淹没。
四、唐码面临的挑战
唐码的赢利模式归纳起来无非是产品赢利（主要）+品牌赢利（部分），即设计、生产、销售图书产品，赚取销售价（或批发价）与成本之间的差价（利润）；形成品牌后，扩大合作面，创新合作方式，利用品牌影响力获得其他收益。唐码的特别之处在于：产品（图书）独特，渠道（超市）独特。
唐码总经理曲波无不自豪地说：“鲁迅先生说，其实地上本没有路，走的人多了，也便成了路；我说，其实地上本有路，走的人多了，也便没了路。――你看，上班、下班时段，北京二环、三环堵得一塌糊涂。被堵在路上，是不是有点类似于无路可走？”唐码另辟蹊径，走一条别人没走或很少走的路，走不拥挤、不堵塞的路。但可以想象和预见的是，任何成功的商业模式，都会有模仿者、跟风者。当出版同行或跨界经营者开始大规模、大面积模仿唐码时，唐码如何保证自己走的路不拥挤、不堵塞？一旦有个人或企业复制唐码模式获得成功，就会引来更多模仿者和复制者，竞争会变得更为激烈，唐码将如何应对？这是唐码终将要面对的挑战。
唐码的利器一是公版图书改造，二是自主研发产品，三是超市销售渠道（当然，因为商业机密的缘故，唐码或许还有其他利器，只是没有公开，不为外人所知）。公版图书改造，国内早已有之，比如四大古典名著的成百上千种版本，其改编、演绎已泛滥成灾，其他经典名著的改编、演绎也是前赴后继，络绎不绝。至于国外公版图书，现在懂外语的人越来越多，早就有“有心人”时时在网上搜集相关信息，已经或者计划、准备将合适的公版图书纳入自己囊中，只是改编、演绎的水平尚未达到一定高度，暂时没有巨大影响力或者富有挑战力的作品问世，但迟早会有突破。超市销售渠道，虽然进入门槛较高，唐码也已抢占了许多先机和不少行业制高点，但这并不意味着后来者就没有任何机会，一旦有新的竞争者进入这个领域角逐，唐码势必受到挤压和冲击。只有自主研发产品这一条是唐码的看家本领，别人一时难以复制和超越，但思维与创意别人同样可以借鉴。所以，唐码即将面临的挑战甚至困境，可想而知。也许唐码已经意识到了激烈的竞争和潜在的危机，所以唐码不断强化和扩大自己的品牌影响力，探索、寻求与其他企业进行新的合作的可能。唐码的创新之处，简言之，即在于整合资源+自主研发+整合渠道+合作共赢，走出了一条与众不同的差异化经营之路，这或许正是这家低调的公司留给业界可供思考与借鉴的地方。
注释：
① 刘志英.超市售书：悄悄长 快快收[N].中国图书商报，2005-11-4.