把出版业放在更广阔的文化领域甚至超越文化领域来进行思考与运作，通过产业融合与升级来开辟更多赢利途径，创造更多赢利空间，而不是仅仅局限在“出版”的圈子里做出版。
《中国图书商报》记者李鲆2013年采写的《编辑应该知道的11种图书创新赢利模式》，对图书出版业的创新赢利模式做了比较全面的总结。这11种赢利模式包括：开发数字版权、改编影视作品、改编动漫产品、开发网络游戏、输出海外版权、开发广告收益、开拓培训市场、量身定制产品、开发不同版本、开发创意产品、开发周边产品。归纳起来，大致是四个维度：
一是产品赢利模式。开发数字版权、量身定制产品、开发不同版本都是在产品上做文章，也即不断创新图书产品，包括纸质图书产品与数字图书产品，通过开发、设计、研制、生产、销售图书产品（内容产品）来赢利。这是中国图书出版业目前主要的赢利模式。
二是广告赢利模式。当图书做得风生水起的时候，自然会吸引众多消费者关注，这时不开发图书广告业务实在是浪费资源，但如果图书做得不温不火，恐怕广告业务也难以开发。广告赢利是以图书产品为基础的注意力经济，是中国图书出版业现在和未来需要大力开发和挖掘的新的经济增长点。
三是品牌赢利模式。改编影视作品、改编动漫产品、开发网络游戏、输出海外版权、开发创意产品、开发周边产品，实际上都是在品牌上做文章。当图书做出品牌后，通过改编作品、售卖版权、延伸开发、拓展产业链来扩大品牌影响力、转化品牌影响力；或者当出版企业形成整体品牌后，设计、生产新的图书产品时顺理成章地做各种深度开发与尝试创新，把出版企业打造和积累的品牌影响力转移、转化到新的图书产品以及图书以外的新产品与产业上；或者利用品牌影响力与邻近产业展开跨界合作，相互融合，拓展产业链，拓展赢利空间。如果没有形成图书品牌，或者说没有出版企业的整体品牌做基础，洽谈和实施改编影视作品、改编动漫产品、开发网络游戏、输出海外版权可能就是一句空话。当然，开发创意产品、开发周边产品不一定要有品牌做支撑，但创新意识和创意理念不可或缺，而且创意产品、周边产品往往是图书以外的其他产品，跳出出版做产业延伸与融合，说到底还是需要有人才、有品牌。品牌赢利是中国图书出版业的努力方向，也是图书出版业未来新的经济增长点。
四是服务赢利模式。通过提供与图书相关的各种各样专业服务来满足消费者需求，实现更多赢利，其中就包括开拓培训市场。服务赢利模式同样需要以图书产品为基础，有时还需要有品牌、资源做支撑，但更多情况下服务赢利模式是把产品、广告、品牌、资源以及服务意识、服务方式、专业素养、专业能力等杂糅在一起。开拓培训市场目前做得比较红火的主要是教育培训与企业培训，以后在心理、情感、婚恋、财经、保健等方面的培训以及某些领域里的专业知识与技能普及培训可能会有较大开拓与突破。服务赢利也有可能成为图书出版业现在和未来新的经济增长点。
以上讨论的产品赢利模式、广告赢利模式、品牌赢利模式、服务赢利模式可能是中国图书出版业现在和未来的“常规”赢利模式。除此以外，中国图书出版业还有没有其他赢利模式呢？当然有。以下笔者谈谈两种比较“另类”的赢利模式。
一、京东网店赢利模式
京东商城（以下简称京东）主要采取在线销售商品的方式，通过直接销售各类商品赚取采购价和销售价之间的差价。从本质上讲，京东赢利模式主要是“产品赢利+广告赢利+品牌赢利”。但京东的特殊性在于，京东对采购的图书实行打折销售，而且折扣很低（四折封顶），基本上是图书销售越多则亏损越大。也就是说，图书产品对于京东来说只是人气产品，京东通过对图书产品的低廉甚至亏损销售来激活人气、人脉，吸引更多消费者来关注、购买其他产品，使其他高利润关联产品得以顺利销售，同时也获取更多广告，或者通过“品牌”进行其他经营。
京东的“价格战”被出版界认为是“严重侵犯相关出版者和经营者的合法权益，构成不正当竞争行为”，但京东否认这是不正当竞争行为，并强硬表态会坚持打折销售。此事闹腾了一阵子，双方有些剑拔弩张的味道，但后来却不了了之。图书市场的“战国纷争”由此可见一斑。
京东低价销售图书从客观上讲是让读者获得了更多实惠，但对出版行业整体发展而言，一是矮化了出版业，给消费者造成图书都是低廉次品的印象；二是扰乱了图书市场的正常秩序，损害了其他图书经营者的合法权益。从长远看，京东的过度打折销售有点杀鸡取卵的味道，不利于图书出版业的整体发展。
撇开京东与同行、与出版社的是非纷争，单看京东的赢利模式，还是颇有值得思考的地方：京东把图书作为促销品来激活、促进其他产品的销售，通过局部的亏损（图书亏损销售）达到整体的赢利，图书出版业是否可以借鉴这种思维？
又比如，出版企业可以用一般图书的平本与微利来烘托、保障和推动少数畅销书的赢利，好比金字塔，塔底的图书平本或者微利即可，让塔尖的图书来实现整个企业的赢利。
又比如，把图书作为一种特殊的文化产品，通过与其他产品的巧妙搭配与结合，激活其他关联产品的销售，图书产品平本、微利甚至亏损，而关联产品则畅销，从而实现整体的赢利；或者相反，寻找一种或几种与图书相关联的产品，通过巧妙搭配与结合，激活图书产品的销售，关联产品平本、微利甚至亏损，而图书产品则畅销（当然，关联产品能一并畅销是最理想的），从而实现整体的赢利目的。也就是图书产品与其他产品通过互相激活、推动、促进从而达成彼此营销上质的飞跃。
当然，需要特别注意的是，与其他行业合作，需要相互沟通、协调、协商，互惠互利，共同发展，而不是单纯以牺牲某一方的利益为前提，否则合作也不可能长久，因为合作需要双赢、多赢。
二、唐码超市赢利模式
唐码书业（北京）有限公司（以下简称唐码）在业界做得风生水起，颇有影响，但唐码似乎比较低调，关于他们的相关资讯在网上查到不多。唐码是我国第一批超市图书专业提供商之一，公司集图书策划、设计、营销为一体，致力为超市人群图书消费提供专业化服务。也就是说，唐码的基本定位是：图书产品提供商+销售渠道商，专门给超市提供图书销售，并形成自己专有的连锁超市渠道网。唐码一是量身定制产品，专门为超市提供图书，不为其他实体书店和网上书店提供图书；二是开发不同版本，同样的图书会根据不同超市的特定要求提供不同的版本，“××超市独家销售”的图书产品既能打造唐码品牌也能打造超市品牌；三是开发创意产品和周边产品（自主研发、设计独特产品）。归纳起来，唐码的赢利模式无非是“产品赢利（主要）+品牌赢利（次要）”。但唐码的特别之处在于：一是产品（图书）独特，二是渠道（超市）独特。 据该公司总经理曲波介绍，他们的产品线中有一类产品是专门改编自国内、国外的公版图书。也就是说，版权进入公共领域的图书，唐码根据自己企业的产品要求选择一批，通过在形式上创新，重新包装出版，结果受到读者欢迎，并销量大增，获得比较多的赢利。
唐码的精明之处在于，避开有可能出现的版权争夺与版权纠纷，通过融入自己独特的出版理念与创意，自主设计生产，并通过连锁超市这种比较独特的渠道来销售，让“旧书”以崭新的形式与面貌出现，为读者所欢迎和喜爱。这是创意的魅力、形式的魅力。用曲波的话说，公司刚起步时资金有限，没有能力请著名作者来写书稿，也没有能力引进国外著名图书的版权，更不大愿意挤书店、网店的“老”路，所以不得已走了这么一条“新”路，但没曾想到，这条“新”路走得虽然艰难但收获甚丰。
此外，唐码还自主设计、研发产品。比如，带凹槽的练字字帖，简单、方便、易操作，且能反复使用，深受小学生欢迎。曲波介绍，这个产品在正式上市之前，公司做了很多市场调查，由他自己亲自动手设计并反复多次试验，比较有把握后才正式推出，后来果然受到市场欢迎。曲波说，单是这么一个小小的看似非常简单的产品，就给公司赢得了几百万的利润，“人不可貌相”，书也不可貌相。
曲波无不自豪地说：“鲁迅先生说，地上本没有路，走的人多了，也便成了路；我说，地上本有路，走的人多了，也便没了路。你看，上下班时段，北京二环、三环堵得一塌糊涂。被堵在路上，是不是有点类似无路可走？所以，唐码要另辟蹊径，走一条别人没走或很少走的路，走不拥挤、不堵塞的路。”
唐码的创新之处在于“整合资源+自主研发+特别渠道”，走出了一条与众不同的路。但随着唐码知名度的提高，估计模仿者会越来越多，原先的“偏僻之路”“冷门之路”也会有更多的个人与企业去关注、尝试、追随。唐码如何保证自己走的路以后不会发生拥挤、堵塞？估计业界同人也在拭目以待。
京东的网店赢利模式、唐码的超市赢利模式，可以说是“不按常理出牌”的模式。由此笔者想到，出版企业是否可以通过业内、业外更多创新合作方式来实现赢利。比如：通过版权转让，或者自主开发，用图书产品的形象进行再造，或另辟蹊径，延伸、衍生、打造出新产品，图书产品本身不赢利，甚至开发的新产品也不一定赢利，但当累积到一定程度时，终于开发出一种全新的独特产品，这种独特产品的赢利带动以前不赢利的图书产品、延伸产品赢利。
这种思路的特点是，除考虑图书产品的品牌因素以外，更多的是考虑产业的融合与新产品的研发。也就是在图书品牌尚未建立或初具雏形的情况下，就开始考虑如何开发既有图书元素又有其他文化元素的新型产品，当品牌终于形成时它已经不是单纯的图书品牌，而是融合了图书元素与其他元素的复合产品品牌。比如若干年前的玩具图书、复读机的开发就是这种思路，现在的某些数字产品，如点读笔、点视笔，也是这种思路。也就是说，把出版业放在更广阔的文化领域甚至超越文化领域来进行思考与运作，通过产业融合与升级来开辟更多赢利途径，创造更多赢利空间，而不是仅仅局限在“出版”的圈子里做出版。
祝君波在《盛大、嘉德、现代启示录》一文里提到：盛大“仅仅10年左右的时间”，做出“收入69.75亿元，利润9.39亿元，上缴税金8.49亿元”的业绩，这是体制内的出版企业所不能比拟与想象的，其成功的秘诀在哪里？在于“有发现的能力，而且看到了一种大趋势，所以能做出超前的布局，做成大文章、大市面”。盛大能“开拓新品种、新领域和新项目”，而不是固守一隅乃至“困死一隅”，这种“主动性、创造性思维”值得业界学习。
中国图书出版赢利模式的探索也需要这种“主动性、创造性思维”，“另类”赢利模式不妨更多一些。
[2]杜一娜. 24家少儿出版社联合抵制京东低价促销[N]. 中国新闻出版报，2011-05-18.
[3]祝君波. 盛大、嘉德、现代启示录[J]. 编辑学刊，2013
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