摘要：文章以上海音乐学院出版社为例，展示了“专精特”的出版体系和“精细准”的销售模式同步前行的格局。关键词：中小型；专业出版；销售管理
在转企改制、数字出版、纸媒式微的社会大背景下，如何发挥中小型专业出版社的固有优势，探索可持续发展之路，值得业者不断实践和思考。上海音乐学院出版社（以下简称上音院社）是一家典型的中小型音乐专业出版社，本文以其为例，与同业分享中小型专业出版社的销售管理之道。
一、图书出版与图书销售一脉相连
图书出版与销售是出版社两个重要的部门与环节，两者密不可分，互相促进又互相制约。适销对路的图书商品通过优良的销售渠道得到传播，既能满足市场的需求，又能创造出良好的经济效益和社会效益。谋求两者的协同发展，是出版社生存和发展的重要生命线。
中小型专业出版社必须立足专业，出版精品，树立品牌，发挥特色，在做好出版规划和出版选题的同时，重视图书营销，加强图书销售管理，建立适应出版社自身条件和市场需求的图书销售运营方式，探索适合中小型专业出版社图书销售的管理新模式。这样既能实现图书的商品价值，也能让出版社的可持续发展得到保证。
二、销售负责制是管理文化
实行图书销售负责制，图书销售部主任作为第一责任人，通过强化图书销售管理，对销售业务链进行有效的组织和控制，在图书销售部门岗位的配置及优化、从业人员的培训与素质提高、业务操作流程的不断优化与完善、工作规范制度的建立与完善、对销售业务操作过程的监控、年度工作目标的组织与实施、库房物流的管理与协调机制、图书市场信息的双向反馈、控制核算图书销售与物流成本、有效控制再版图书与图书库存等方面，保障完成出版社图书销售的年度目标。
上音院社在部门设置与部门管理方面尝试了图书编辑编印一条龙负责制；图书销售实行专职负责制；出版社物流交由第三方代理，确立了图书销售部门在出版社中的重要地位。通过对全国销售渠道的维护与优化，自身服务内涵得到提升和加强，面对竞争多变的图书市场，逐步形成了符合出版社实际的、独特的图书销售管理新模式，取得了不俗的销售业绩。上音院社从2010年至2015年的时间里，图书发行码洋年增长率达到7%～15%，销售收入也得到了同步增长，目前出版社员工总数不足30，2015年全社图书经营人均创利超过12万元。2015年图书销售发行码洋（发货一退货）达到2514万元；一般图书退货率一直平均保持在6%～7%之间（全国平均退货率为20%左右）；库存图书码洋与全年图书发货码洋比为0.8，库存图书周转次数为1.2；在途商品应收账款在18个月以上的老账11万元；每年度仓库图书盘点盈亏差额只占发货码洋的万分之三以下；由经销商经营不善、倒闭等多种原因造成的呆坏账，十年中总额不足8万元。从上海书城的图书销售数据统计来看，上音院社供应商从2005年的六百多家增加到目前的一千多家，在上海书城连锁门店每年销售总额的排名中，上音院社从2005年排名第330位，到2015年底排名第65位。图书销售的各项指标都体现出上音院社图书销售的稳步增长，已进入良性循环和可持续发展的轨道，充分体现了实行图书销售负责制后的巨大进步。
三、推进销售管理的关键步骤
上音院社实行社级、销售部门两级管理格局，社级层面的管理具体体现在以下几方面：认真慎重选任销售部门主任，积极推行图书销售部主任管理工作负责制；对图书销售部门的考核给予政策上的支持与倾斜；摆正图书发货码洋与利润之间的辩证关系，讲究出版社图书销售的实效性等。销售部门层面的管理包括以下几方面：有效配置销售部门岗位及人员；建立并不断完善图书销售操作流程和规章制度；不断对图书市场现状和出版社图书出版进度、市场图书销售状况进行分析和预判，建设和维护不同的销售渠道，制定不同的图书营销策略；重视销售渠道建设与特约经销商的数量标配，定期评估经销商的业务经营、货款回笼状况，通过销售账期考核对新增合作客户进行相对严格的控制；层层分解销售部门年度工作目标，公开、公正、合理地进行部门业务考核；协调、监控出版社销售物流，保证发货正确、及时、畅通，重视库房盘点；主动收集和反馈图书销售信息和选题建议，以提高图书出版品种、结构与市场的契合度。
值得一提的是，在严格执行图书销售两级管理的基础上，上音院社要求销售部门按照自身特点和图书销售规律，通过图书销售管理探索实践，不断总结销售管理新经验：第一，业务员分管的业务片区不宜频繁更换，否则容易造成销售业务和管道维护的缺失，业务的连续性会受到较大的影响，销售部门的运营成本和营销费用会有所增加。第二，由专人负责与电商渠道客户的业务对接，并适时根据电商经营模式的调整、自营图书规模的变化、全国各大区图书物流集散地合作经营的进展情况等作出相应的调整。第三，年度考核除了关注完成图书发货码洋、退货率、货款回笼等指标外，货款回笼指标中还加大了对应收账款18个月以上的回笼销账的考核权重，以减少诸多原因造成的坏账风险。第四，加强经销商图书发货与销售结算折扣的审批，减少随意性及业务漏洞。第五，不赞同对经销商的应收书款进行额度超结，这是对出版社图书销售结算的提前透支，不但会增加因超结而付出的5%-8%的利润损耗，更会造成图书销售业务中货款回笼环节的恶性循环。上述几点的执行与规范，对保持销售部门的稳定性、运行的连续性、销售的有效性和提升经营效益都非常有效。
四、控制退货率和有效发货是销售管理环节的难点
图书销售发货与退货永远是出版社回避不了的―对矛盾。受新版图书品种增加、图书市场销售不确定性等因素影响，出版社图书退货率居高不下，全国一般图书平均退货率为20%，有的出版社退货率高达30%以上。图书退货率在10%左右属于正常范围、15%左右属于可控范围、超过20%属于销售经营不正常状态。严格控制图书退货率，对提升出版社图书品种发货的质量、追求图书在市场上销售的有效性，避免无效劳动和降低不必要物流费用开支，增加图书销售收益都至关重要。出版社对销售部门的年度销售指标考核固然重要，但考核他们完成指标的“质量”同样不能缺失，讲究和提高图书销售的有效率对出版社才是最重要的。 导致图书高退货率的主要原因有以下几个方面：完成每年不断增长的发货销售指标；盲目增加新版图书品种及发货数量而忽略质量；强求图书全品种上架率，而忽视区域和门店的适应性；规定新书首次铺货数量必须占图书首印数量的较高比例；销售人员业务能力参差不齐，任务重压力大，工作只停留在面上；频频调换省级店和实体店业务员，对专业类图书业务影响较大，造成新书分发门店的品种和数量、常销图书备货不合理；各地大书城陈列图书品种不少，但常销图书品种脱销情况依然严重。出版社只有提倡图书销售的有效率理念，同时在制度和措施上加以保障，减少不必要的退货，才能有效解决高退货率的难题。
从新书征订、推荐主发开始，到日常的经销商添单开单，正常流程如下：业务员开制发货清单前必须填写发货流转单，附上订单交销售部主任审核签字方能制单，发货清单由主任和业务员签字后才能转库房发货。也许有人觉得这样做比较麻烦或者没有必要，但笔者认为这对控制图书退货率起到了关键作用。其优点在于，主任对市场的把握，能一定程度上保障对不同经销商发货品种及数量的相对合理性。对不同类型客户的发货折扣进行检查监督，能避免重复开单、开单客户信息错误现象。
将图书退货率在业务员考核中的比重提高至30%，这会直接影响到业务员整体考核的分值：业务员新一年度分配到的发货指标中的基础部分是按上一年度该业务员全部发货码洋计算的（不扣退货码洋），退货越多，新一年度发货基础任务也就越高。
上音院社有效发货的原则是，不单纯追求新书发货的品种及数量，不强求门店品种的上架率（在目前新华书店大小门店图书经营面积都减少的情况下，要求全品种上架不太现实），力求业务员做到“为书找书店”，根据本社图书特点确定不同门店的陈列品种及数量，把适合销售的图书放在合适的地方和书架上，引导书店少进勤添，做好常销图书备货不断档，加强销售服务跟进工作。
本着减少损失、物尽其用的原则，上音院社对退货采取集中处理的方式。全年退货总码洋中约50%由物流整理清点，挑拣出能二次发货的图书入库，另外50%的退货集中到年底进行分类处理，让业务人员亲身感受退货现场人力和精力的付出，同时为新一年度学院内二次特价流动供应和书展特价书的供应挑选品相尚可的图书打包待用。特价图书供应深受在校师生欢迎，连毕业多年的学生还经常询问购买事宜。这一方式基本可以消化退货图书的50%，最后待化浆处理的污损退货图书就只占全年退货总码洋的25%了。
五、销售管理要突出规范化、人性化和精细化
上音院社图书销售工作目标不流于形式，不片面追求图书码洋，而是追求图书销售的有效性。上音院社没有其他出版社的营销资源优势，但坚持不懈地努力与实践得到的是适合社情发展的、独特的销售管理模式。各种销售数据都成为规范的业务工作、精准的服务理念、精细化管理的企业文化的体现。
规范化方面，流程、制度执行、检查、完善的力度，都会直接影响到销售部门的运行，为了真正做到制度管人，上音院社有关销售部门岗位职责、操作流程等各项制度有17个，除工作岗位职责之外，还有《业务发货开单流程》《一般图书发货折扣规定》《社会艺术考级图书的发货折扣规定》《销售部业务员考核暂行办法》《出版社仓库盘点工作流程》等。这些不断完善的流程和制度为销售部门正常运行提供了十分有效的保障。
经过多年发展，上音院社在销售管理方面逐步形成了特有的管理文化：
1.图书销售部在出版社中的地位相对较高，作为实现出版社图书价值的重要部门，社领导非常重视该部门的发展并给与政策倾斜。建社12年来，销售部门力求规范操作、创新管理，加强服务、精细耕耘，年年增长的销售业绩，持续平稳的发展态势，得到各部门的好评。因此，销售部门与编辑部门之间的关系非常融洽，在选题策划、图书装帧及开本定价、封面设计等方面，编辑们都会乐于听取销售部门的意见和建议；销售部门每月例会邀请编辑部主任和财务部主任参加，让他们了解销售部门上月工作情况和重点工作的布置，市场销售动态和业务员出差带回来的客户意见反馈。编辑部主任介绍新书出版、再版情况，财务部主任则结算进度、到款情况、开票未到款客户情况等作出说明情况。部门之间无缝连接，碰到问题及时解决，不扯皮不推诿，已成为上音院社良好的工作作风。
2.严格选任、考察销售部主任。不仅要求他具有一定的协调、组织、管理能力，还要求其自身具有七年以上图书销售工作经验，是图书销售的业务能手，因为销售主任不要同时兼管片区的业务工作。这样做的好处在于：对图书市场保持敏锐的感觉，有利于把握市场，更多安排业务工作。
3.上音院社目前每年出版新书约90种，学术理论类图书品种比例占45%，音乐普及类品种占35%，各类音乐类教材占15%，其他品种占5%；图书重版率达到60%以上。多年来的摸索、调整和实践，证明这样的新书出版结构和再版比例比较适合中小型专业出版社的发展需求，为出版社图书销售部门提供了良好的图书品种结构和销售保障。
4.上音院社的图书销售_直秉承求实、稳步、可持续发展的理念，不盲目追求发货码洋和速度增长。销售部门对业务员发货码洋考核比重只占30%，要完成每年图书销售增长指标，就必须依靠出版社图书品种布局及销售人员的精细工作和优质的服务水平。一是新版图书的及时发布，根据经销商类型和销售规模与他们商议发货数量，慎重对待实体书店的首发数量，珍惜书店给予的主发权利。二是业务员出差要讲实效，不是简单的业务对账和业务交流。到某地出差要求先到主要销售门店察看本社图书陈列情况、带好目录与书店主管交流销售状况、帮助整理书架、配合书店对脱销品种和常备图书进行添配，最后去省、市店业务部开展对账和业务交流。三是按照音乐图书销售的季节性，销售部制作针对实体门店的常备长销图书目录，根据书店规模给出常备数量的建议，协商增加省店库房重点图书的备货。四是社分管领导和销售部主任每年多次到全国主要城市门店对本社图书陈列与销售、常备图书的脱销情况进行检查，作为对业务员年终业务考评的依据。 5.出版社通告栏每季度更新一次《销售部业务人员完成考核指标一览表》，主要包括发货、退货、回笼三大指标，业务员工作业绩一目了然，无形中对业务员产生压力和鞭策，也让全社员工了解销售部门的工作，对其他部门工作也有所推动。
6.在途商品的陈年账是每家出版社的心头之痛，这是由诸多因素长期积累而成的，为解决这一难题，我们在考核制度上做文章。业务员离职和片区调换实属正常，但不能前任老账现任不管或者无法清理。上音院社对业务员回款考核所占比重为40%，对于前任留下的18个月老账，现任业务员虽无需承担责任，但有催结老账的义务，能够努力回笼的，奖励翻倍，而对现任业务员存有18个月以上老账的，每二万元扣一分，还根据社内图书销售特点在每年年中、年末两个时间节点上，对民营书店在途商品余额超过十万元的，每二万元扣一分并要求开票结算。这些举措在鼓励业务员积极清理老帐的同时避免因民营书店在途账款余额增大给企业带来潜在的经营风险。
7.销售部门与经销商在途商品结算回笼做到有计划错峰回笼，是适合中小出版社的一种做法。大多数出版社货款回笼集中到年末，为完成年度回款目标，不惜降低折扣和返点进行超结，进行年末最后一搏，年末最后一天到款千万元的不在少数。上音院社结算回笼的时间安排在年初一季度和第三季度，巧妙地避开了大社的结算时间段，不需任何条件，又有经销商图书销售的保障，顺理成章做到正常结算回笼，这两个时段回笼货款约占全年回笼货款的60%。
8.注重销售部门人员的梯队建设，创造条件鼓励他们参加业务培训和继续教育。新上岗的业务员必须由老业务带教半年后方能独立管片，避免人员和业务脱节而影响该区业务工作的正常进行，由于销售工作性质决定了业务人员平时工作紧张繁忙，经常出差在外，加上业绩考核等压力，对自己的继续教育和发展规划考虑甚少。社里定期安排资深人员讲课，还鼓励年轻人上开放大学继续深造；支持他们参加发行员系列、经济系列的职称培训和考试，并给予时间上的保证。目前，上音院社销售部门共有七名业务员，其中有中级职称者三人、有高级发行员职业资格者六人，人员结构渐趋优质化。与此同时，社领导也根据重视销售部门人员梯队的建设，重点考察培养销售部门负责人，将精通图书销售业务流程、业务能力强，具有管理能力和经验的部门骨干，充实到社领导岗位，体现了出版社对销售部门的重视，这对出版社图书销售管理的系统化十分有利，为出版社销售经营发展拓展了上升空间。
