1、引言
2014年《财富》中国500强与世界500强对比显示，中国500强的营收合计4. 7万亿美元，仅相当于世界500强的15. 26%;利润总额0. 4万亿美元，仅相当于世界500强的20. 85%;入围门槛13. 5亿美元，比世界500强的入围门槛低223. 6亿美元。处在这种情况下，中国企业更需要研究和发展企业集团管理理论，在变革中找出集团化管理的真谛，切实提高集团管控能力，因为这种管控能力是通往企业帝国道路上的咽喉要道，只有从根本上掌握了方法、找到了正确的路径，建立一个强有力的企业集团管控系统，才能真正推动建立具有国际竞争力的大企业、大集团。
2、企业集团管控中存在的主要问题
2. 1法人治理结构不完善。由于很多国有企业集团脱胎于传统计划经济体制下的企业，自目、过早、过快和过分多元化进程，给企业法人治理结构的建立和完善提出了极大的挑战，母公司很难在扩张过程中实现集团管控能力的同步提升，实现法人治理结构的适时调整和完善。对那些从企业集团内部改制成立的子公司来说，身份的快速转变也很难迅速匹配有完善的法人治理结构。
2. 2管控实施不到位。企业的经营发展时刻处于动态过程之中，那就要求母公司对子公司也要进行动态管控，在管控过程中，缩短出现问题到解决问题问的时问，并根据新情况新要求适时调整管控策略。同时，母公司也要时刻注重自身管理能力的提升，更深入全面地了解子公司的运营情况和发展需求，更好地匹配相应资源，更好地担当起母公司的职能。如果不能将管控策略贯彻好、实施好，不能将好的策略落到实处，在实施中出现偏差，即使有了好的策略也是枉然，不仅不能发挥1十12的作用，反而会加大管理成本，降低运营效率，甚至出现南辕北辙的情况。
3、提升对控股子公司管控的有效路径及方法
3. 1完善母、子公司法人治理结构
3.1.1明确母、子公司之问的关系。具体来说，母子公司的关系应包括以下三个方面:①出资人与被投资企业的关系。母公司是子公司的出资人，按照《公司法》规定依据持有的股权对子公司行使出资人权利，包括行使重大决策权，以及选择、监督、考核经营管理者的权利。而子公司作为被投资企业，应当切实维护出资人的种种合法权益，以出资者收益最大化为经营目标。②法律主体之问的平等关系。从法律上看，母子公司都是公司法人实体，母公司虽然是子公司的出资人，但也应该维护子公司的独立性，不能直接干预子公司的日常生产经营活动。母子公司在从事经营活动中，要有效发挥集团企业的整体优势。③目标统一的分工合作关系。企业集团以母公司为核心，但也离不开子公司的配合。母公司的主要功能是制定和实施集团的总体战略，决定集团的重大决策，推进子公司的经营管理优化，建立集团的信息网络等;而子公司则是在母公司的总体战略下，制定并实施各自的经营战略和职能战略，同时服从母公司的总体调配，获取集团企业的战略协同优势。
3. 1. 2健全法人治理结构。良好的法人治理结构应该实现:股东、董事会、监事会的职责和权限有清晰的界定;股东通过公司董事会、监事会对公司高级管理层有足够的监控能力;董事会能有效的发现公司问题并上报股东会，监事会对董事会及公司经理层进行有效地监督;能够对所制定的各项规章制度进行相应管理;能够及时、充分地进行重要信息的报告。
根据仁达方略通过对数十家国际先进公司的研究后发现，国际领先公司董事会的构成中，外部董事多于内部董事，这也是董事会构成的发展趋势。同时，对股东会、董事会和管理层的职责进行清晰而准确的界定也是企业规范高效运作的基本保证。
良好的法人治理结构还应实现动态平衡，包括股东与董事会之问的授权平衡，董事会与经营层之问的权利平衡，短期管理与长期管理之问的平衡，短期激励与长期激励之问的平衡。
3. 2将管控体系落到实处
3. 2. 1提升母公司的管理能力。首先，母公司应加强自身建设，不断优化管理流程，规范管理制度，提高管理效率，降低管理成本，确保母公司的运营成本比子公司从母公司获得的收益要低。其次，母公司应创新工作方式，深入了解子公司业务发展，制定切合实际的管控措施，消除信息不对称所引发的管控失调。
3.2.2发掘母公司的优势资源。母公司之所以能存在并不仅仅简单的是行政指令的结果，大部分母公司与生俱来的拥有子公司所不具备的某些优势资源，如政策、资金、品牌、市场资源、技术等，这些资源一方面体现了母公司存在的价值，另一方面也为母公司更好地发挥管控作用提供了保证。
3.2.3对子公司实施动态监控。经营是个动态的过程，相应地，对子公司的管控也应该是动态的监控，这样往往能更快地发现问题，减少不必要的损失。往往企业集团对子公司实施目标管理，表面上在管，其实难副，子公司往往处于失控或半失控状态，目标明确但能否实现毫无把握。为保证动态监控的有效实施，母公司可以设计一套有效的流程和机制，在日常经营管理中逐步推行和实施，并不断总结和调整，使之完全适应子公司经营管理的实际，又不过多地干扰子公司的正常运营，发挥积极地作用。
3. 2. 4建立协调统一的企业文化。对企业集团来说，建立协调统一的企业文化至关重要。首先，企业集团内部建立协调统一的企业文化，能够很好地消除母子公司之问的隔膜，建立信任，达成共识，从而使母、子公司处于良好和谐的状态。其次，协调统一的企业文化有助于建立统一的价值观和全局观，有助于发挥企业集团的协同效应。再次，协调统一的企业文化可以促进母、子公司跳出原有的局限，更主动地换位思考，更积极地沟通交流，吸收经验，开阔视野。
四、结论
新的时代面临新的选择和新的挑战，企业集团要在时代的竞争中永远立于不败之地，从容应对日益激烈的国际市场环境，就要对控股子公司进行适当的管理和经营，因时利导，因势利导，使控股子公司的发展和母公司能够互相补充，相得益彰。希望以上的阐述和分析能够帮助企业集团建立起合理有效、全面完善的管控体系，有效提高其内部管理和控制水平，为其发展规划提供有益指导和帮助。
参考文献:
[1]吉鹏:《集团管控》，中信出版社，2010.
[2]凤彬,赵民杰:《企业集团管控体系一一理论实务案例》，经济管理出版社，2008.
[3]赵月华:《母子公司治理结构》，东方出版社，2006.
