中国拥有全球最庞大的高铁运营网络，有超过1万公里的运营里程，这个数字占到世界高铁总里程的50%以上。一方面，高铁交通快速发展，为国内建立了高端的铁路运输服务系统，促进我国交通行业走向国际化;另一方面，高铁工程快速扩张，导致中国铁路总公司面临着严重的财政问题，运营成本递增，加大了资金链的调控难度。为了解决这些问题，需深入分析高铁企业运营成本存在的问题，及时提出科学的成本控制方案。
1 运营成本控制的重要性
运营成本是经济学研究的重要内容，任何一切经济活动都与成本耗资存在着密切关联，注重成本控制是企业现代化经营的基本思想。近年来国内高铁线路改造活动日趋增多，工程项目面临的建设成本也不断增加，如何科学分配项目资金收支方案是亟需解决的问题。总体来说，项目成本管理的作用包括：
1.1 节约成本
市场经济体制改革趋势下，成本费用对企业经营有着实质性意义，成本控制越低，最终产生的收益率越高，这是工程经济学的基本内容。高铁项目具有周期长、耗资大、管理难等特点，强化项目成本管理是节约成本资金的必要措施，可从多方面拟定资金收支与控制方案。例如，项目规划阶段，财务部门根据项目方案书，详细地预算出总工程造价费用，通过严格执行资金方案以实现费用的最优化处理。
1.2 指导建设
为了适应社会基础设施改扩建要求，国内增加了高铁项目投资的成本额度，指导各地区高铁设施的规划与发展，成本管理是项目建设期间的工作重点。企业除了对现场施工质量执行管理决策外，通过成本管理可在有限资金范围内指导项目施工有序进行，避免资金过度使用而产生的经营问题。例如，限额政策中，以限定资金额度为标准，指导项目建设成本控制，这一措施可以缩减项目施工阶段的成本投入。
2 高铁企业运营成本存在的问题
当前，高铁企业面临着严重的运营成本失控问题，这不仅影响了企业经营收益与发展，也对国家财政收支控制带来不便。笔者认为，高铁企业运营成本存在的主要问题如下：
2.1 资料问题
成本定额资料缺乏。当前高速铁路公司本身无法掌握成本管理基础资料，高速铁路公司只是被动地接受铁路总公司、铁路局预定的各项指标进行成本核算，对成本支出发生过程无监督和控制权。以武广高铁为例，武广高铁公司每年支付给广铁集团和武汉铁路局的委托运营费用原本在30亿元人民币左右，而今后这一成本极可能提高至60亿元。
2.2 观念问题
高铁企业缺乏足够的成本意识，现实经营决策与成本控制相违背。目前，在高速铁路公司普遍存在这样一种现象，面对存在的巨额亏损，对亏损数额已经麻木，而且亏损多少不是一两个人的力量能够决定的，实行积极的财务管理方法也无力改变眼下的亏损局面，所以干脆不用管理，顺其自然，这种观念迫切需要改变。
2.3 考核问题
成本目标考核不严，没有形成奖罚严明的奖惩机制。在高速铁路公司与受托铁路局签订的委托运输管理协议中，明确了成本费用考核的内容，但在实际工作中却无任何可执行性。一方面，受托铁路局将此费用纳入成本预算，具体工作由站段负责开展;另一方面，铁路局在考核站段费用发生额时，此项费用往往作为一项不可控费用，考核未真正贯彻下去。
2.4 预算问题
成本预算与激励约束机制缺失，在目前委托管理的体制下，各运输管理站段几乎脱离客专公司的实际监督独立经营。随意提高设备投入要求，大修、更改、重点病害、专项整治费用、高铁精测网复测和沉降变形观测等费用大幅提高，造成了投入的浪费。
3 高铁企业运营成本综合控制对策
成本费用是项目规划与建设需考虑的首要问题，也是决定工程招投标决策方案的关键，如何定位与控制项目成本是投资者们最为关注的标准。针对运营成本存在的问题，高铁企业要从主客观方面采取控制对策，减少不必要的资金浪费，带动铁路工程建设收益水平持续增长。
3.1 主观方面
3.1.1 转变思想。高铁企业不仅要注重项目施工进度及质量标准，还要重视内部运营成本控制管理，对成本费用控制树立先进的认知思想。因此，实际项目管理阶段，成本预算及管理工作需受到足够的重视，当高铁线路正式营运期后发现，成本资金收支比例保持在标准范围内。
3.1.2 优化方案。随着成本与收益意识增强，企业逐渐扩大了成本费用调控与管理模式，相比于早期添加了许多科学的成本控制方案，所采取的成本控制方法需符合高铁企业经营实况，例如结合经济学理论的专业指导，财会人员预算、审计等工作严格标准体系，这些都是控制高铁企业营运成本的关键。
3.2 客观方面
3.2.1 改革政策。国家是市场经济的宏观调控者，国家政策变动必然影响着高铁运营成本耗资，尤其是项目工程建设更与国家政策密切相关。经济低迷时期，国家减少项目税收等费用，扶持高铁设施改造建设活动;经济旺盛时期，国家则提高税收费用，抑制经济过快增长带来的风险，大大降低了运营成本风险。
3.2.2 市场监控。与国家政策相对应的，市场情况变化也是成本费用失控的一大原因，项目成本将面临不可预测的增长风险。高铁企业要树立市场风险观念，时刻关注高铁行业运营市场变化情况，提前做好可行的成本风险控制方案。例如，定期调查高铁市场经营动态，做好运营成本预算分析工作，拟定科学的资金调配方式。
4 战略成本管理模式的应用
为了避免传统成本模式造成的资金流失问题，企业必须建立完整的项目成本控制体系，解决早期成本费用调控存在的不足。战略成本管理是指为了获得和保持企业持久竞争优势的有效管理对策，也是高铁企业未来经营模式改革的可行性措施。
4.1 增强竞争实力
战略成本管理应该基于公司战略，其目标是为公司创造竞争优势，以适应不断变化的外部环境。基于市场经济理论研究下，企业对项目建设成本费用给予高度重视，这不仅关系着整个工程规划阶段的投资额度，也决定了项目经营最终的收益情况。新时期高铁市场体制区域多样化发展，项目成本控制难度增加，深入分析影响项目成本的相关因素，可提升成本费用管理的科学性。战略成本管理追求的是相对降低成本，并非一味地追求公司成本的最小化，要在降低成本与创造竞争优势之间取得一个最佳平衡点。
4.2 管理体制改革
战略成本管理是对传统成本管理的发展和创新，不是全盘否定，是在传统成本管理的基础上，为了提高成本管理的全面性对成本管理制度、方法和措施等所进行的谋划。随着高铁市场快速发展，国内工程项目数量不断增多，由此产生的成本费用额度也受到普遍关注。成本是决定项目最终收益的主要因素，在同等工程质量标准下，项目成本费用越低，产生的经济收益越大，这些都是高铁企业投资与建设阶段需要考虑的问题。
5 结语
从高铁企业经营实况分析，企业对成本费用控制依旧面临巨大挑战，各种主客观因素共同对企业成本控制造成阻碍，大大降低了项目费用控制的实效性。未来高铁企业要建立综合性的成本控制方案，在保证高铁线路正常安全运行前提下，减少运营成本，为铁路企业现代化经营创造理想的盈利收益。
