一、前言随着中国经济的高速发展，煤炭资源日益凸显出作为社会经济赖以生存和发展的物质基础的重要性。而煤炭资源的稀缺性、不可再生性和多功能性决定了煤炭企业必须加强成本管理，降低能源消耗，提高煤炭资源的配置效率，这是国家可持续能源战略发展的需要，也是煤炭企业在激烈的市场竞争中生存和发展需要。在煤炭市场化的今天，成本管理是煤炭企业经营管理水平的体现。对成本要素的有效细分，实现成本一体化的全流程管理，是成本精益化管理的关键所在。通过精益的成本控制流程再造并与成本控制的有效结合，以确保煤炭企业成本控制目标的实现，提高煤炭企业的市场竞争力。
二、煤炭企业中成本结构的分析
1.煤炭企业成本特点煤炭企业属于地下开采业，成本构成复杂且变化大，与其它产品相比具有特殊性。煤炭生产中消耗的材料不构成煤炭产品实体；煤炭成本水平受地质条件、生产技术条件影响大；煤炭成本是规律性变化的，煤炭成本是由高到低，由低到高，又由高到低变化的，并且呈现总体上升趋势；煤炭成本中的固定成本比重大，生产中辅助生产环节成本比重高。
2.煤炭企业成本构成要素从煤炭成本的形式上可以分为显性成本与隐性成本，显性成本包括可见的人工成本、电力成本、材料成本、管理成本、库存成本、销售成本等；隐性成本包括具有不可见的的采购成本、质量成本、处置成本、环境成本等。从成本控制流程可以分为事前决策计划成本、事中过程控制成本、事后核算分析成本。根据微笑曲线的含义，结合煤炭企业的行业成本构成特点，绘制煤炭业成本微笑曲线如上。从图中可以看出在材料成本的可控制性上，事前控制与事后控制的成本可变性具有较大的空间，事中过程控制的成本弹性较小，但具有较大的完全成本份额。事前预测、计划相较事后核算分析更具有可变性。事中过程控制要建立在安全生产的基础上，因此成本弹性性较弱，而这往往是煤炭企业更多关注的内容。（如图表）
三、煤炭企业运营中成本管理的问题点
1.缺乏主人公全员意识“管理的境界：一是让工作干好，二是工作干好的同时他们比较愉快”，这往往在煤炭行业只是一种奢想。煤炭行业属于劳动力密集型企业,井下工作环境差,机械式的工作方式使得他们只是尽量完成工作任务，早早上井。因此浪费材料、降低复用率、工作时效低便时常发生。地面工作人员也觉得不出力少拿钱，成本控制工作与他们关系不大，成本控制管理的问题应由专门的成本控制部门去管理。缺乏主人公的全员参与意识。
2．缺乏成本控制流程的全流程意识煤炭企业往往仍然坚持传统的成本管理方式，只重视显性成本的控制，而忽视隐性成本所分摊的成本份额，对产品生产成本的管理，主要进行事后核算、事后分析、重奖重罚的管理方式，注重成本管理的目的，而忽视成本管理的过程。煤炭企业坚持的是“安全第一，生产为主”的理念，在必要的材料供应上必须保证充分满足安全生产的需要，而非在此环节尽量压缩成本，事前控制中巷道设计、支护方式、采购流程等成本环节更具有可变性。事中、事后的煤质成本管理更需高度重视，它也是降低煤炭成本的关键因素。
3．缺乏切实有效的成本管理制度随着煤炭市场化的推进，煤炭企业也日益加强各项现代企业管理方法的推行，但往往在习惯于传统管理方式的企业中形同虚设。采购招标制度的实行后，采购的大件设备便宜了，可后续的配件价格往往翻倍提高，仅能算一次性设备使用；生产制度中巷道开拓的成本费用降低了，但修复巷道的次数增加了；材料领用闭合管理制度在实行一段后不了了之；成本核算制度与绩效工资制度不能有效融合；ABC物资管理分类法与零库存现代管理方式只是目标；责任追究制度在人际关系中可以化解等等。缺乏科学指导意义的成本管理制度严重影响了管理人员的积极性，影响了进一步降低成本的可能性，或者只是应付上级的检查而流于形式。
