【摘要】进入新世纪以来，我国企业在经济体制改革的浪潮中纷纷向西方成功企业学习管理经验。近年来，很多大型企业开始流行精细化管理理念，其实质是将管理的各项流程精细化，使更多环节可以通过数据得到直观的分析结果。对于煤炭企业而言，伴随着行业科技的进步，已经由粗放型逐步向集约型管理转变。但是，由于煤炭企业规模庞大，组织架构完善，这些都为管理带来了一定困难。尤其是在当前经营销售环境不佳的背景下，笔者认为，煤炭企业更应当意识到面临的艰难环境，扎实做好成本管理工作，控制好各个环节的成本，才能保障安全生产和企业的经济收益。
【关键词】市场经济 煤炭企业 成本管理 思路及方法
当前，我国正处于经济发展的高峰期，需要大量的能源。作为一种主要的能源，煤炭的供应情况在很大程度上决定了我国的经济能否得到顺利的发展。实际上，煤炭的价格与供应是由煤炭企业的生产经营活动所决定的。因此，笔者认为，我们应当重视管理煤炭企业的成本，改善其生产效率，以期实现对煤炭成本的有效控制，进而提高煤炭企业的经济效益，保障我国的能源安全。
一、煤炭企业成本管理中存在的问题
近年来，我国的市场经济发展迅速，煤炭企业的管理工作在改革开放的大环境下发生了很大的变化，且成绩显著。然而，通过对我国煤炭企业管理情况的研究，笔者认为，我国煤炭企业在成本管理方面存在很多问题，这在很大程度上制约了企业的发展。笔者将这些问题做了如下概括：
（一）煤炭企业生产成本具有不确定性
影响煤炭开采的因素很多，例如矿井自身的情况、气候、地质条件及开采工艺等等，这些因素的存在直接造成了煤炭生产成本的不确定性。在上述因素中，影响最大的是由地质变化所引发的不确定性因素，这不仅增加了成本管理的难度，而且影响了企业管理成本的工作。
（二）成本管理与生产管理脱节
较之于其它的行业而言，作为传统行业的煤炭行业，在管理模式与管理理念方面都相对落后，且在劳动力及资金方面的需求巨大，其通常会选择粗放的管理方式。受煤炭开采的风险性及单位煤炭价值较低等因素的影响，煤炭企业通常将重点放在安全管理和产量管理方面，成本管理的工作长期得不到重视。企业的成本管理与生产管理长期处于一种脱节状态，成本管理也仅限于形式。
（三）成本管理手段与方法落后
通常情况下，煤炭企业都不具备专门负责成本管理工作的部门，即便部分企业成立了专门的部门，这个部门中的工作人员也会身兼数职，因此，他们根本不会有足够的精力投入到管理成本的工作中去，以至于煤炭企业管理成本的工作多处在核算环节，事前、事中管理极其的被动。在管理成本时，使用的多是些已经落后了的手段，多数停留在手工记账阶段，根本没有实现数字化与信息化管理。
（四）生产管理者的素质水平较差
作为传统行业的煤炭企业，多分布在荒郊野外，因此，较之于其它行业，其工作环境很不理想，很多素质较高的人才都不愿意在煤矿工作。因此，煤炭企业通常是招不到高素质的成本管理人才的。而且，大多数的企业都不具备完善的员工培训体制，这就极大地制约了员工知识结构的更新与专业技能的提升。
二、成本管理的过程控制
（一）事前控制
笔者认为，煤炭企业在生产前，应当从实际情况出发，认真分析生产过程中所存在的那些有可能会提高成本的因素，在明确成本控制的具体目标时，也需要充分考虑企业的实际情况，一旦明确了目标，就应当在其指导下完成企业生产计划的编制。此外，在组织生产活动时，也应当遵循企业的成本管理计划，确保各个生产环节都严格执行了生成计划，才能有效地控制成本。
（二）事中控制
这里所说的成本的事中控制，指的是其现场控制。预算的实施过程不仅是控制成本的核心、而且也是其控制的基础与重点。各个职能部门在生产过程中应根据自身的责任来完成其事中控制的目标。应当深入现场，将生产使用的每一方面落到实处，并对生产的整个过程进行监督；在监督过程中如果发现实际成本和目标成本存在差异，就应向相关部门进行及时的汇报，并尽快纠正。
（三）事后控制
成本事中控制的延续即事后控制，其是对成本过程控制的一种反馈，其主要的工作是在形成了产品成本以后，考核、核算、分析其产品的实际成本。事后控制需要比较实际成本与既定标准的差距，然而分析这一差距，可以借此来找出超支或者节约的主、客观方面的原因，将其具体的责任归属明确下来，并以此为依据来完成对相关单位的奖惩。此外，借助于成本分析的工作，还能提出改进企业成本控制工作的措施。
三、成本过程控制的保障机制
（一）构建成本控制的组织保障机制
笔者认为，当代煤炭企业应当制定完善的企业成本控制的规则制度，将事前有标准、事中有控制、事后有考核分析的运作方式应用到实际工作中去。要想保障成本过程控制工作的有效性，就应当设立成本管理的专门机构，配备专业人才，构建成本决策、管理、执行的完整体系。
（二）打造网络信息化平台，实现智能管控
结合到时代发展的需要，笔者认为，在管理时，可以充分发挥信息化手段的优势，设立风险预警、预算管理、生产作业成本管理等相关模块。这不仅能够有效提高结算数据的准确性，而且能够更好地进行过程管控与管理工作。
（三）建立内部市场化的运行机制
围绕市场化这一基础，将市场化的运作方式引入到工序岗位中，在企业内部进行市场模拟，构建班组、区队、原煤各线、矿等四级市场体系。将结算的方式确定为信息化技术，实现企业内部各责任主体间关系的市场化，确保企业内部的市场化机制能够有条不紊的运行。
（四）构建评价考核机制
要想实现成本过程控制的目标，就应当构建行之有效的评价考核机制。考核评价工作主要包括两个方面的内容：一方面，考核各原煤作业生产单位的成本管理工作；另一方面，考核有关职能部门的成本管理工作。企业能够借助于评价考核机制，确保对相关部门奖惩的公允性，还能够找出经营生产过程中存在的问题，并及时地纠正这些问题。如此一来，煤炭企业在成本控制方面的管理水平得以提升，其成本也能够得到有效的控制，自然也就能顺利地完成其经济效益。
