一、经营模式
苏宁使用连锁经营的经营模式，用无形资产进行资本运营，实现低风险资本扩张和规模经营。从空调到家电，从家电到电子产品，从电子产品到百货，从百货到日用品，苏宁的迅速发展与规模的不断扩大就是完美的利用了这一策略。抛开与其他零售商的竞争关系，创建共同品牌，统一进货途径，与供货商直接合作，扩大市场份额的同时减少流通费用，并且进一步把价格的降低体现在产品上。从苏宁电器到苏宁广场，丰富的产品种类与优惠的价格给消费者提供了更多的选择。
二、并购与海外收购
但是在扩大规模与加快速度的同时，苏宁并不是盲目的扩张。在并购与海外收购方面，苏宁始终保持着谨慎的态度。电器市场上并不缺乏收购成功的例子：海尔收购日本三洋电机白电业务，美的收购开利拉美空调业务，成功例子比比皆是。但是，海外收购却是一把双刃剑，在这些成功的例子背后也不乏失败的案例，最典型的莫过于TCL并购汤姆逊彩电业务。苏宁深谙海外并购的利弊，并没有一味地追求速度去大规模收购，思忖后决定收购日本LAOX。苏宁对于LAOX的收购无疑是成功的，在走向海外市场的同时引进进口商品，实现一站式服务。
三、多钟营销渠道
抛开传统的专营电器零售店，苏宁推出去电器化策略，建立苏宁Expo超级店。面对日益激烈的电器市场竞争，产品的生命周期越来越短，产品的更新换代也越来越快，经济全球化更是加剧了竞争的激烈性，苏宁电器面临着严峻的挑战。是就此妥协走一步看一步，慢慢的被市场淘汰下去，还是勇敢的迈出步子进行改革?苏宁最终选择了后者。为了改变自己单一的电器销售，吸引更多顾客，苏宁大胆地提出了去电器化的改革。但是这种去电器化并不是去掉电器化，从此不再做有关电器方面的生意完全转型到另外一种企业，而是在电器的基础上，发展出新的业务，从单一的产品与消费转型到综合的产品与消费，产品从电器扩展到日用品，可以极大的丰富人们的购物选择。然而，转型也是有风险的，稍有不慎就会赔了夫人又折兵，不仅丧失掉自己在电器市场的优势，还会在新的领域里止步不前，甚至会就此退出市场的舞台。不转可能从此就会被淘汰，转型可能还会有一线生机。意识到这个问题的苏宁，积极的推行了去电器化的策略，开始了转型。
随着互联网的迅速发展，人们的购物方式正在发生改变，方便快捷的网络购物逐渐取代了传统的购物方式，越来越受到人们的喜爱。一大批网络购物商城的迅速崛起，严重影响了实体店的销售量。苏宁电器抓住机遇，创造性的建立了苏宁易购网上商城，顺应了市场需求，使实体店和网络店铺紧密的结合在了一起，共同发展满足顾客需求。苏宁易购的建立，扩宽了苏宁的销售渠道，使更多的人可以随时随地的关注产品动态，加大了产品的宣传度。同时，销售直接与供货商挂钩，卖多少生产多少，减少了流通费用的同时节省了货物积压所要付出的维护费用，产品以更低的价格提供给消费者，形成价格优势。
四、服务营销
谈到服务，我们不得不想到苏宁的四项基本原则：三米原则、区域负责制原则、阳光服务原则和首位接待负责制原则。作为培训新员工的标准，苏宁的四项基本原则，是每位员工都应该遵守的标准。苏宁开设24小时客服热线，随时随地解决顾客问题，提供咨询与帮助。面对一大批熟客，苏宁采用会员制度，吸引顾客，并且改变原有的等级制度，降低门槛，将等级积分变为成长值，吸引顾客促进消费。在售后方面，苏宁始终坚持至真至诚的原则，致力于提供亲切、快捷、周到的优质阳光服务。为了给顾客提供更加快速与便捷的服务，苏宁创建了自己的快递公司-苏宁快递。苏宁快递的创立取消了第三方快递参与所带来的不稳定因素，将货物直接送到顾客手中，拉近了顾客和消费者之间的联系，提高了送货速度。
