任何一家 企业 组织都可以看作是一个价值增值系统。它通过各种生产要素的投入，例如土地资源。人力资源以及相应的资本投入组合，为企业创造价值。当最终的消费者支付的价格超过投入要素的成本，企业的价值就发生了增值。战略设计的目的是为了增强企业市场竞争力，为企业创造更大的价值，从而达到投资人的期望投资回报。并在此基础上为企业注入新一轮竞争所需要的资本。本文试图通过对企业相关战略的设计以及相应的价值 分析 ，寻求战略设计与企业价值之间的关系，为进一步的量化分析打下基础。
一、战略设计
企业的战略表现为不同的形式，而每一种战略都在创造特定的价值。从企业价值循环的角度分析，我们可以将企业战略分成三大类：这就是竞争战略、财务战略、投资战略。三大战略的关系如下：
1．竞争战略。竞争战略的目的是为了争取客户，而争取客户也就意味着满足客户价值的需要。客户价值是指消费者使用或者消费企业提供的商品或劳务的价值与它们为这一消费所付出的代价之间的价值之差。企业为了在竞争战略上取得优势，就必须关注以下几点：第一，客户定位。企业必须善于发现自身的优势，选择目标客户群。第二，产品品质定位。企业必须以较低的成本提供优质的产品。第三，市场定位。企业必须努力开拓国内国际市场，选择适用的销售渠道与手段满足客户的需要。第四， 研究 与开发定位。企业必须以领先的优势不断开发新品，以最快的速度占领市场，从而取得持续的竞争优势。
4．战略设计。从以上的分析中可以看出，三大战略既是企业经营成败的关键，也是创造企业价值的前提条件。因此，为企业进行战略设计是全部 问题 的核心所在。 目前 人们争论的焦点是战略设计的理念与手段，以及如何将其运用于企业的组织机构中。战略设计是对企业内外经营活动的关系的描述，它包括内部价值链的设计以及企业外部关系的协调。两种代表性的设计模式包括紧密型与松散型。具体内容如下：
（l）紧密型战略设计。紧密型战略主要体现为企业的内部管理注重规范化，企业的外部关系注重合约化。这一战略模式强调规范化的管理，主张用严密的制度确保企业内部经营与管理活动的正常运转，以合约化的方式协调与外部的联系。
（2）松散型战略设计。松散型战略更加强调开放式与灵活的管理模型。这一战略设计注重企业内部管理的灵活性，以便适应外界环境不断变化的需要，且更注重与供应商以及客户保持长期的战略合作伙伴关系。
以上两种模式各有利弊：紧密型战略设计可以大大降低企业的经营风险，提高企业管理的效率，而松散型战略设计能够促使企业灵活地适应千变万化的外界环境，增强企业的竞争能力。就目前发展趋势而言，由于市场竞争不断加剧，经营风险日益提高，经营环境越来越复杂，松散型的战略设计已经成为一个时髦的话题。
5．企业价值链。从上面的分析中我们知道，企业的价值来自于企业战略的设计，它们分别表现为客户的价值、股东的价值以及企业未来的价值。这三大价值互为因果，它们共同构成了企业的价值链。一个成功的企业必须同时关注这三大价值，忽略其中任何一个价值都可能导致其他价值的丧失。三大价值之间的关系如下：
从上图的关系中我们可以看到：三大价值之间的关系十分密切，竞争战略不仅为客户创造价值，而且为投资人以及企业的未来创造价值。因此，增强企业的竞争优势是企业价值的核心。
二、企业价值分析
一个成功的企业必须为消费者创造价值，由此带来企业价值的增长。我们一般通过两种途径来达到这一目的：一是差异化战略。这一战略是指为客户提供具有独特个性的商品或劳务，从而降低消费者对商品或劳务价格的敏感度。二是低成本、低价格战略。这一战略是指面对众多的竞争对手，采取以较低的价格为客户创造同样的价值。
企业是否为客户创造价值应该由最终的消费者来评判，而了解客户的需求往往要通过中间商，并且客户对价值的评判还会受到竞争对手的 影响 。
企业经营收入减去全部的成本支出就是利润，我们称之为企业价值。这一价值的实现是通过企业的经营活动来完成的。这一经营活动的全过程也就是上述的企业的价值链。
企业的价值是由主体生产活动创造的，而主体生产活动必须要有辅助生产活动加以保障，辅助生产活动贯穿了主体生产活动的每一个环节。因此，从表面上看，企业的价值产生于主体活动，而实质上辅助活动起了非常关键的作用。主体活动的每一个环节都可能形成独特的竞争优势，它们共同服务于企业的战略设计与价值分析。
如何运用价值链的 分析 来提高 企业 的竞争优势，一般有以下三种选择：
1．作业环节的价值判断。客户需求的多元化导致作业成本 计算 法（简称ABC）的产生，而将作业成本计算的原理引入企业的生产管理又构成了作业成本管理（简称ABM）的先进思想。
从以上三大区别中我们可以看到，价值链分析主要是为了确定每一作业的竞争优势并保持这一优势，以此作为企业选择竞争战略的依据（例如，是采用差异化战略，还是低成本、低价格战略地企业若能将ABM与价值链分析相结合，就能够从整体上超越竞争对手，缓解竞争的压力。
2．作业成本动因分析。不论企业采用那一种竞争战略（差异化战略还是低成本、低价格战略）都需要对成本进行控制，这就需要了解成本是如何发生的以及如何把成本降低到最低限度。例如：采用低成本战略就必须对作业进行分析，将作业成本控制在理想的水平上，而采用差异化战略更需要了解成本动因，善于发现那些不创造差异特征的成本动因并加以剔除。
价值链分析需要对企业的内部组织结构进行全面的审视，通过作业分析，认清每个作业的价值特征，以便服务于企业的战略选择。低成本战略重点在于成本控制，每一个作业都应该围绕这一中心。差异化战略重点在于创新，而成本是第二位的。前者更注重于规范化的管理，后者则体现为灵活多变的结构设计，两者有时可以同时兼顾。
3．作业竞争优势分析。价值链的竞争优势在很大程度上依赖于辅助作业活动，它是企业创新的源泉。这一辅助作业活动包括完善的基础设施、超前的人力资源计划、不断创新的技术开发，以及及时到位的资源保障。它们的有机结合是竞争对手难以模仿与超越的。例如，你可以在短时间内生产出类似的索尼产品，但是你很难在较短时间内模仿索尼的创新模式。
三、价值链系统
企业 的价值链并不是处在一个真空地带，它与外界具有不可分割的价值联系。企业的价值链上接供应商价值链，下联客户价值链，同时还受到市场价值链与竞争对手价值链的 影响 。它们共同构成了一个价值链系统。
各个价值链都在寻求自身的价值。作为企业，就是要善于运用这一价值链系统为自身创造价值。供应商价值链是企业生产要素的源泉，与它们建立战略性的合作伙伴关系，就能够起到双赢的效果。客户价值链是企业价值能否实现的前提条件，善于发现客户的需求，了解它们的变化，最大限度地满足客户的需要，就能使企业在为客户创造价值的同时实现自身的价值。市场价值链是企业联系客户的重要渠道，而竞争对手价值链对于企业自身价值的实现有直接的影响作用，忽略它们的存在，孤立地看待企业的价值链是十分危险的。有人对丰田汽车作过
调查，它的全部价值中只有15％来自于企业内部，这主要是通过生产的各个环节成本控制来实现的；而另有85％来自于企业的外部，这主要是通过巧妙利用供应商降低生产要素的成本，开发多种供应渠道扩大产品销售，随时随地捕捉消费者的需求，不断地开发出适应市场需要的产品，巩固企业的市场地位，及时地了解竞争对手的 发展 动向，不断调整竞争战略，保持竞争优势。所有这些努力，极大地提高了企业的价值创造能力。由此可见，充分利用企业外部的价值链系统是十分重要的一环。
1．充分利用供应商价值链。选择一个合适的供应商并与它们保持联系是这一战略的核心。这一战略存在两种观点：传统的观点认为，与供应商的关系是建立在合约的基础上，双方的焦点在于价格谈判；而 现代 观点认为，与供应商的关系是建立在战略性的设计基础上，双方的焦点在于一切为用户着想，开发一体化的新产品，不断改进供应关系，共同实现双方的战略目标。
2．充分利用客户价值链。价值链系统的假设前提是企业已经充分了解客户的需求，为客户创造价值。但现实是企业需要花更大的力气去开发市场，运用企业价值链去适应市场，要做到这一点，一般有两种途径：一是利用企业价值链的优势去开发市场，吸引消费者；二是了解市场的发展趋势以及消费者的消费需求，及时地调整企业价值链系统，以满足市场消费需求。
3．重视竞争对手价值链。市场的需求表现为两大类型：一是量的扩张；二是质的提高。这两种类型表现为完全不同的竞争方式。从量的角度来看，市场的需求总量总是有限的，产品的寿命周期表现为引人期、成长期、成熟期、衰退期。一旦产品进人成长期就会引来众多的竞争对手，这时要取得竞争优势，唯一的手段就是降价。这就是低价格战略。从质的角度来看，市场的需求是永无止境的，独特的设计、创新的思维、可靠的质量保证以及优质的售后服务，永远是消费者追求的目标。这就是差异化战略。企业究竟应采取哪一种竞争战略，一方面要根据企业价值链的优势，另一方面要仔细观察竞争对手的价值链，合理地运用竞争手段，才能使企业价值链发挥更大的作用。
4．市场价值链。市场价值链包括市场的划分以及销售的方式。对企业而言，选择什么样的市场，通过什么样的销售渠道，是企业价值链价值实现的最终环节。
市场的划分包括区域的划分与销售对象的划分。从前者来看，企业既可以选择原有市场上继续扩大市场份额，也可以选择开发新的市场；从后者来看，企业既可以选择销售原有的商品，也可以选择调整产品结构，打入新的产品市场。
销售方式的划分包括通过中间商销售和直接与消费者见面两种方式。前者的优势在于扩大企业的销售 网络 ；后者的优势在于降低交易成本，及时了解消费需求。合理地运用竞争手段，充分地认清竞争对手的价值链，才能使企业价值链发挥更大的作用。
