随着轨道车辆行业的高速发展和激烈的市场竞争，客户定制化要求越来越多，传统单一产品的时代已经谢幕，轨道行业技术引进的逐步成熟，各轨道制造企业技术差异在逐步拉近，新产品的生命周期越来越短，夺标竞争更是越演越烈，利润空间被压缩的越来越小。轨道交通装备制造企业需要考虑以客户(买方)为中心，以市场服务为导向的快速响应，以赢得市场。新技术推广、多项目并存，同时平衡、协调及控制质量、费用成本、售后等资源之间的关系，采用以项目管理与职能管理相结合的交叉、双向管理模式，即矩阵式项目组织构架是较好的选择。
然而，通过在企业实践中的运用，又发现了一些特殊的现象，如跨部门的矩阵化管理匹配，部门内不同矩阵模式组合等，为了能够更好地研究矩阵式管理模式在轨道交通装备行业中的应用，结合行业的一些特殊性，总结和提炼出一些共性和个性的特征，拓宽理论模型在实践中的现实应用。
1 矩阵式项目管理的组织关系矩阵式项目管理也称系统式或多维式管理，是相对于传统的按照生产、财务、销售、工程等设置的一维式管理而言的。矩阵是借用数学上的概念。简单而言，矩阵式管理就是将管理部门分为两种，一种是传统的职能部门，另一种是为完成某一项专门任务而由各职能部门派人联合组成的专门小组，即我们通常所说的项目管理小组，它需要指定专门负责人领导，任务完成后，该小组成员就各回原部门。下表1列出了传统职能管理和专门的项目管理的差异：
如果专门小组有若干个的话，就会形成一个为完成专门任务而出现的横向系统。这个横向系统与原来的垂直领导系统就组成了一个矩阵，因此称矩阵管理。也就是说，矩阵管理中的员工是双线汇报的模式。
矩阵式项目管理模式通过横向联系和纵向联系的管理方式，平衡企业运营中分权化与集权化的关系，通过跨职能部门的设立，使得各个管理部门之间相互协调和监督，强化彼此间信息的沟通，灵活、有效地协调各项不同工作的开展。
一般制造性企业的组织结构分为直线制、职能制、矩阵制、项目制和事业部制5大类。
轨道交通装备制造企业是以体现客户(买方)为中心、市场服务为导向的快速响应及新技术推广型企业，多项目并存、交叉管理普遍存在。矩阵式项目管理的模式为企业的运营提供了极其便利的保障。
矩阵式项目管理组织构架主要由横向的产品线及纵向的资源线构成，横向产品线由项目经理负责产品实现过程的管理，这时项目经理决定各个项目成员做什么、怎么做，并对成员的工作业绩进行评价;纵向的资源线由部门经理负责管理，为项目指派核心成员，同时负责成员的专业技能培养、及职业发展通道的建设，并为项目执行提供必要的资源保证。项目结束后，所有项目成员返回各自部门。如图1所示，项目组织成员主要以个体的形式存在。
2 矩阵式项目管理存在的问题
作为专业从事轨道牵引系统装备制造的合资企业，在公司成立初就引进了项目管理模式，它极大的提高了公司的运行管理效率，在客户中取得了极好的声誉。然而随着项目周期长，且众多新项目的不断加入，以及项目中客户个性化内容不断增加，这种复杂的组织结构在管理方面的矛盾也逐渐突显，主要表现在以下几个方面：(1)项目与职能部门的协调困难，两者目标与考核要求不一致;
(2)项目部内部成员相互协作困难，侧重自己的项目，对项目轻重缓急理解不一致;
(3)职能领导对项目组成员支持力度不足;
(4)难以协调客户需求的变化与企业自身的变化(人员、设备、资金等);
(5)市场服务部门和职能部门的沟通和协调出现问题，导致无法兑现对外部客户的承诺。
针对这些问题我们又引进了强矩阵式项目管理和弱矩阵式项目管理的理念，核心及重大项目采用强矩阵式项目管理模式，一般普通项目会采用弱矩阵式项目管理模式。强矩阵式项目管理就是在矩阵环境中营造出项目团队的感觉。项目经理控制着项目层面的大多数工作，包括了机会权衡及职能人员的安排，项目经理还控制着专家何时工作，做什么工作，并对主要的项目决定拥有最后发言权。如图2所示，角色A，B，C将完全由项目经理领导，职能经理则更多地对其人员实施技术指导，实现虚线汇报制。例如，开发一个新的模块系列要求来自不同领域的专家在项目矩阵的方式下从事基本的设计和操作要求，一旦细节得以确定，某一组成部分的最终设计与生产就分别安排给职能小组来完成。
而弱矩阵式项目管理的形式与职能组织非常相似，如图3所示，除了正式授权项目经理，使其负责项目活动的协调以外，主要由职能经理负责监督、控制项目内的工作管理，项目经理的职责更多地在于收集信息、反馈客户，诸如：列出时间表及检查表、搜集有关工作状况的信息、促进项目的完成。项目经理对项目的监督权力是非直接的，主要由职能经理负责完成并决定哪些人做哪些工作以及何时完成工作。这种模式主要运用于技术成熟度高，周期不紧张，且相对比较简单的衍生类产品开发项目。
总之，强矩阵式管理模式由项目经理直接管理项目成员，绩效由项目经理负责，任职资格由职能经理决定。其模式接近项目制，对于企业资源的占用严重，不利于资源利用率的提高。弱矩阵式管理模式通常其成员参加两个或两个以上的项目活动，经常出现同时接受多个项目经理的领导的情况，有职能式组织的缩影，多重管理，会出现分不清轻重缓急的问题。
3 混合矩阵式项目管理
随着企业规模的不断扩大，业务多样化、项目多样化、产品多样化、客户多样化也彰显出来，日常事务就会出现相互交叉影响，人力资源也会越来越紧张。综合强矩阵式项目管理和弱矩阵式项目管理的混合矩阵式项目管理构架就应运而生了。这种模式是把关键路径上的项目成员或核心成员采用强矩阵的资源承接的管理方式，而次要任务的人员可以采取任务外包的弱矩阵式管理模式。这样既可以控制项目的核心业务，又能合理释放非关键任务资源。同时我们按照项目的不同阶段实现不同的矩阵式管理方法。
项目管理构架的建立与需求是紧密相关的，动态变化的需求对应的是动态平衡的项目管理组织构架。在多项目环境下，需要建立动态平衡的矩阵式项目管理构架，以辨别输入源为基本原则、强化内部职责及契合度，达到有效输出。在客户需求发生变化时，通过灵活地调整组织形式，来达到人力资源的合理分工和调配，力争最大化地合理使用有限的资源。
首先从客户的需求入手，作为轨道交通行业的牵引系统部件制造企业，其项目的运作牵涉到主机厂和最终业主的共同输入。识别不同客户的需求是项目管理团队设置的先决条件。为此，从满足客户需求的角度出发，在接受新项目设置项目团队时，把客户分成主机厂、最终业主及集成客户3大类型，以主机厂为需求识别的主要输入源，决定是否组成新的项目团队，或者使用现有的项目团队，或者增加人手扩充现有的项目团队来匹配新项目。所谓最终用户是指交付的产品最终使用的单位，譬如铁路局或者城市轨交公司;主机厂是指使用我们的牵引产品为他们主机配套的工厂;而集成客户则是指将牵引系统、信号系统等车辆重要部件集成的投标平台企业，他们在一些特定的项目中拥有专门的招投标资质，或者他们具备PPP投融资经验，能够集成用户和供应商需求的单位。
显然，一个小型的公司在一年只有一个项目的时候可以这样做。如果是一个大型的企业，一年同时运作20～50个项目时，就需要探索一种新的模式。否则在某些项目完成时，一旦没有可运作的新项目，马上会出现人力资源的巨大浪费。所以必须有取舍地选择以主机厂为主要输入需求方，以最终业主为辅助需求方，结合集成客户的要求，确定由同一项目组来主导，从而提高客户快速响应能力，如表3所示的PT1(项目一组)。根据现实经验总结，每一个项目团队，在一名项目经理的领导下，可以最多同时运作4～5个项目，而且这些项目的交付期应该是相互错开的。众所周知，地铁项目都是按照各个城市的招投标计划预期开展，很少有同时开标2个以上的项目。按照如此前提假设，得出针对不同主机厂、不同最终用户的需求项目管理团队应始终坚持采用弱矩阵的方法，充分利用公司整体的人力资源，项目部则应致力于打造数个不同水平的项目管理团队，来弹性化地适应客户的需求。
从表3中可以看到，主机厂作为判断项目团队设置的主要输入源。在同一主机厂，同一集成客户的前提下，两个不同的最终用户，完全可以由同一项目团队来管理;而在同一集成客户，不同主机厂时，依旧需要两个项目团队来管理。在最终用户相同，主机厂和集成用户不同的情况，无法使用同一个项目团队。
项目团队设立后，就牵涉到公司内部其他各职能部门的资源分配，在众多项目同时运作的前提下，采用了弱矩阵的方式，由项目部项目办公室在项目运作初始就平衡好年度项目资源，通过项目的指挥棒来平衡其他各职能部门资源，从而通过制定整个公司的年度项目计划来平衡全公司的各项资源。当然为了充分发挥项目的指挥棒的作用，又把适当的考核权配置到项目部，由项目部来考核其他部门的项目核心成员，配合完成公司年度项目整体任务。项目核心成员的人事组织权归属各职能部门，30%的业绩考核权归属于项目部，这样可以在一定程度上解决项目部无法推动项目运作的情况。在此需要额外强调指出的是，在设置的项目组中，项目经理和核心项目成员可以不是某个个体，而是数个成员，在完成判别需求输入源后，成员的多少将取决于共同的项目的多少，还有项目成员的资历，一个资历深的，搭配数个资历浅的，可以应付的项目数远比单兵作战的效率要高。团队内成员分工负责，有经验的指导没经验的，资历老的带领资历浅的，梳理出各类客户的需求点，形成自有的知识体系，迅速、有效地提供解决方案，以满足客户的需求。
当然，针对公司认为属于战略性、自主研发的项目，依旧推荐可以使用强矩阵的模式，从各部门抽调精兵强将，确保资源有效分配，能够承担项目的要求。运用上述思路统筹的对象是项目团队及各职能部门的核心项目成员。通常一个项目团队的核心成员离不开工程部门及质量部门，所以在项目团队中还专门设置了工程主导工程师及项目质量经理，全面管理项目执行过程中的工程技术和质量问题。下面就以工程项目团队的设置为例，来探讨公司如何利用阶段式混合矩阵模式来分配人力资源的合理化使用，建立精干的工程师队伍，这样做不仅有效地满足了近几年来公司项目的工程设计开发任务的需要，同时也保证了工程设计方案的专业性，这本身也属于统筹学的范畴。
由于生产的产品，涉及到轨道交通行业的各个车辆领域，从目前国内的产品平台来看，将其划分为高铁、地铁、机车及城轨列车4大块。高铁平台根据运行速度分为200平台、250平台、300平台及380平台;地铁平台分为A-Car和B-Car等不同类型;机车平台分为9600kW 和7 200kW;城轨平台则包括现在不断涌现的新产品，如LRV 低地板车，APM 无人驾驶快捷运输车，Commuter城市间交通车等。在工程部面临众多项目同时运作的情况下，主要依据产品技术平台，作为辨别需求源的主要输入因素，参考主机厂这个辅助输入源，来确定工程项目团队的数目是否能够满足客户的需求。由表4，可以看到针对同一产品平台，虽然是不同的主机厂，但是可以考虑用同一工程团队ET1来设计工程方案;而同一主机厂，产品平台不同时，虽然可以考虑用同一个的工程团队来服务于项目，但是这时候对工程人员的素质要求会提升，需要他们的知识面更宽。基于产品平台，配置不同工程团队的理论依据是，公司有必要形成一套标准化、系列化的产品线，尽量减少随意定制化的改动，这样不仅加强了公司产品的可靠性，而且还可以大大降低工程项目后期对产品的试验验证费用，甚至将更深层次地影响到产品的生命周期管理和质量检测、维修及售后保障等工作。依据标准化产品平台，设立专业工程团队的另一好处是能使我们的工程团队更加专业，对客户的需求反映更加精准。
轨道交通设备工程项目的管理模式有其特殊性，为了有效地利用工程的人力资源，在不同的阶段适合采用不同的矩阵模式，在工程部内部各组别中也需要导入不同的矩阵模式来进行管理，称之为混合式的矩阵管理模式。
当竞标成功，项目处于合同签约阶段时，在设置系统工程团队时，需要通过强矩阵的模式，由售前技术工程师、系统工程师、技术项目主导工程师共同组成一个系统工程团队，如图4(工程部管理组织架构图)所示，以售前技术工程师、系统工程师为主，主导工程师为辅，消化客户输入的主要技术要求，结合公司自身的产品规范，确定产品设计规划，为项目的后期执行打下坚实的基础。所谓售前技术工程师，其主要职责是包括配合销售在投标前和客户做技术交流，配合销售部准备投标文件，分析竞争对手的技术，以及在技术合同谈判时和客户敲定技术细节等。系统工程师则主要在技术上对整个牵引系统从部件级到车辆级、从项目启动阶段到质保阶段提供支持，保证为主机厂配套的产品是和整个车辆匹配的。技术项目主导工程师的主要职责是负责分派、协调、督促不同的产品应用工程师、部件工程师、测试工程师落实工程技术开发中的技术要求，确保产品开发符合既定的合同要求以及项目要求交付的设计进度，保质保量地完成工程设计任务。由此可见，项目开展前期，以售前工程师为主;项目开展后期，以技术项目主导工程师为主。根据实际运作经验，售前工程师和主导工程师无法同时处理2个以上的大型项目，因为面对大量的项目技术细节进行洽谈，如果响应不及时的话，会引起客户的不满;同时技术细节又是一个非常严谨的工作，如果前期没有洽谈清楚，势必造成项目中期及后期技术交底的误差，导致产品工程师设计出现和客户预期的偏差。随着项目的进展，售前工程师和主导工程师存在互相交接的过程，考虑到他们都需要对合同细节有一个非常清晰的了解，实行强矩阵的模式，同时安排他们参与项目的前期工作，大大减少了工程部内部的信息传递环节，并拓宽了该部分技术人员的能力线，做到人员互补，角色互换。在实行人力资源内部配置时，可以做到互为补缺，老带新，形成部门内的人才梯队在岗培养机制，彻底解放了人力资源的瓶颈。2015年公司同时运作30个以上的项目，通过售前工程师和主导工程师的不同组合，两组人员总人数控制在不超过15人的规模上，还依然游刃有余，极大地调动了工程部员工的工作积极性。 当合同签署完毕，项目进入启动及实施阶段时，系统工程团队倾向于以技术项目主导工程师和系统工程师为主，售前工程师为辅，由技术项目主导工程师设定内部工程计划，协同产品应用经理及产品支持经理一起决定工程项目开发工作任务量及相关人力资源的分配，配备不同的产品应用工程师，产品支持工程师、产品验证工程师，以弱矩阵的模式组成工程项目团队来完成产品的应用开发，满足项目对产品的交付要求。此时，主导工程师在工程部内部管理中相当于工程项目的领导，跟踪、监督、指导完成工程设计工作，组成的团队需要更加有弹性，鉴于工程产品分为牵引变流器、牵引电机和控制系统，牵引变流器应用又分为机械组、电气组，他们各自分工不同，专业性较强，如果采用强矩阵的模式，则要占用巨大的人力资源，十分不经济。采用弱矩阵模式，则可以让这些专业工程师同时处理多个项目，发挥团队的力量，同一个专业组之间还可以互相探讨，互相学习。通过我们多年实践总结，得出的经验数据表明，在产品相对成熟稳定的前提下，某一产品工程师或者部件工程师可以同时运作4～5个项目，在2015年的整个年度中，我们运用了30个产品工程师和部件工程师的队伍，完成了将近30个项目的工程开发量。当然，随着客户的定制化要求，某些项目会导致较大量的工程变更，这就需要我们人力资源部和工程部共同跟踪任务量的变化，做到动态调整和适应，以满足项目的及时交付。综上所述，在工程项目的不同阶段，在工程部内部的组织形式上，综合采用了强矩阵和弱矩阵的模式，此种混合式矩阵模式，提供了一种全新的人力资源配置模式，实现了同一部门按照不同工作职责，弹性的人力资源组合。
4 结束语
由于采取了灵活的组织构架，在资源上进行了共享，当项目出现时，可以马上调集与之匹配的资源，组建跨职能部门的项目团队，提高了团队的执行力，减少了沟通环节，加快了信息共享，提高了反应速度。部门之间以及同一部门内各类资源的相互共享使得资源得到了充分的利用，减少了以前出现的忙的忙死，闲的闲死的现象，据我们初步的统计，混合矩阵式项目管理模式减少了约20%的资源。
实现以项目主导为管理主线，以项目考核为业绩体系的补充，是项目成功执行的基本保障;而项目基础流程体系是否清晰、合理，以及项目经理是否在此矩阵式组织环境运行下，全面的有责任地控制、实施项目的运行，是否有能力把人、财、物、事都搞清楚，是项目决策成功最重要的保证。
不论采用强矩阵、弱矩阵还是混合矩阵，在考虑内部团队的资源分配时，需要着重于柔性化的管理，类似工业4.0的柔性化生产，同一的产品线，生产不同的产品，追求的目标是小批量的工业化产品，能够达到小众的客户需求。
正是因为轨道交通装备行业的特殊性，特别是核心零部件企业，在招投标和签订合同时牵涉到的客户主体是综合性的，包括主机厂、最终用户和集成客户三方，各方的利益需求都要平衡好，所以在设立项目团队时，按照柔性化的要求确立了一些必要的原则。
同时技术型企业在掌握了一些核心设计原则后，应该尽早地确立自己的标准化设计原则，在满足客户柔性化的前提下，又要符合标准化的产品要求，从而保证产品在国产化的基础上，依旧保留世界领先的可靠性要求。这也形成了设立工程项目团队的原则。
公司在不同的部门采用了不同的矩阵式管理模式;在同一部门也采用了不同的矩阵式管理模式;在项目开展的不同阶段，也按照不同的输入要求采用了不同的矩阵式管理型态;同时在几个不同的职能部门之间结合客户需求和企业自身要求建立了资源匹配性原则，充分平衡好了各类资源的内在冲突或矛盾，动态性地适应关键客户的需求，形成企业自己独特的经验管理模式;通过这种弹性配置，综合利用好了企业的内部资源，提高了使用效率，把企业的成本做到最优，也就让公司能在市场的大潮中始终立于不败之地。通过对某些现象的反思和深入思考，给行业内其他相关企业以重要的借鉴作用。此外采用混合矩阵式项目管理模式对员工的综合能力的考验，员工的培养问题，以及采用混合式项目管理模式，如何加快信息的沟通，统一工作目标的问题，还可以继续深入地挖掘。
面着手：
2.1 制造技术水平
首先要将防腐的观念融入到铁路客车设计开发、制造、运营、维护等整个产品及部件的生产过程中，引进新技术，改变铁路客车车体结构，优化焊接形式，取消预涂底漆，参考动车组车体设计、制造工艺，涂装前采用整车喷砂工艺，确保表面清洁度及粗糙度，为后续获得良好的附着力奠定基础。一旦技术成熟，可取消化学预处理，减少废酸、废碱等废液的排放，降低废液处理费用，减少对环境的污染;可改善车体钢结构的制造环境，避免打磨、焊接、涂漆在同一区域作业，降低安全系数;有利于表面处理、涂装特殊工艺过程的管控，提高防腐质量，延长铁路客车使用寿命，并且可打造精品碳钢铁路客车的技术水平。目前，已开发研究的车体结构有乙型梁骨架+蒙皮结构，但距离批量化生产还有一定难度。
2.2 管理水平
由于铁路客车防腐涉及到的范围广，从管理层次上包括了设计、工艺、制造、运营、检修等部门，从产品层次上，小到一个垫片、大到一个整车，任何一个环节出现漏洞，均会造成腐蚀现象发生。同时防腐涂装又具有隐蔽性强，短期不易发现，不易检测的特点，这就造成目前铁路客车制造、运营及检修基地对于车辆的防腐重视程度不够，缺乏防腐预防、整治、维护保养的观念，因此，应加强设计、工艺、操作、运营、检修等相关人员的防腐知识培训，使铁路客车的防腐观念渗透到每一个角落，在铁路客车运营的整个生命周期中形成一个庞大的管控体系，整体提高铁路客车的制造水平。
