摘要：过去的几年时间里，中国汽车市场跌宕起伏，汽车经销商由迅猛发展到全面放缓，行业由成长期向成熟市场的过渡。在结束了高速发展时期，中国的汽车经销商正面临着盈利下降的难题，如何进行成本的控制不仅是关系到经销商利润的问题，更关系到其核心竞争力、市场占有率、未来发展潜力的重要因素。本文针对我国汽车经销商行业成本管理控制的薄弱环节和不足之处提出意见和建议。
关键词：汽车经销商 成本控制
一、汽车经销商成本控制的重要性和原则
（一）汽车经销商成本控制的重要性
2013年汽车市场略微回暖，但我国汽车经销商主要利润点仍然依赖新车业务，导致业务结构不平衡，后端业务挖掘力度不够，加上运营成本、人力成本、特别是财务费用的不断上升，进一步挤压了利润空间，影响整体的盈利性。
（二）汽车经销商成本控制的原则
1.控制成本的目标必须清晰
降低成本的目的，并不是简单的减少开支，而是需要从战略与竞争角度精心策划和设计，保证降低成本获得战略积累与发展的结果，在竞争优势上超越对手。
2.需要分清成本的组成，结构性调整成本
决定降成本后，明确企业成本的构成因素是非常重要的。降低固定成本往往涉及到公司服务和销售能力是否降低的问题，需要非常谨慎。战略性降低成本的标准就是要同时增加收入、增加竞争优势结合在一起。
3.降低成本的技术操作应以市场为导向
在实际降低成本操作过程中，要注意避免损失公司的核心竞争优势，不能影响用户消费价值，甚至要增加用户消费价值。
成本控制是一个循序渐进，不断深入的过程，绝不是一劳永逸的，只有在不断变化的内外部环境下，厘清外部的机遇和挑战，认清自身的优势与劣势，将成本控制策略与时俱进，才能使经销商在激烈的竞争浪潮中实现可持续的发展。
二、汽车经销商企业运营环节成本控制的途径和方法
（一）提升企业精细化管理是成本控制的有效途径
经销商自身运营成本的高低很大程度上取决于其内部管理水平。提升企业的精细化管理，加强企业运行的精耕细作，是经销商成功实施成本节流管理策略的有效途径。成本控制不单单是降低绝对数量，而是依靠精细化管理提高资金使用效率、人员的单位贡献率，摊薄相对成本。精细化管理应建立健全以下两方面：
1.建立多层次精细化的操作和控制体系
企业活动中的每一个行为都有一定的规范要求和流程，让企业基础工作更加正规化、规范化和标准化，为企业拓展提供可推广性和可复制性。要有计划、审核、执行和回顾的过程。减少企业的业务动作失误，杜绝管理漏洞，增强流程参与人员的责任感。这就需要构建成本控制体系，体系中要层次分明，将具体措施落实到实处，并在管理层的指导下，明确各层次的任务责任。其次还要建立以责任为中心，做到责权、责利的有效匹配和落实，权责明确，奖惩分明等。
2.建立精细化的核算和分析体系
精细化的核算是准确认识企业经营状况的必要条件和最主要的手段，通过核算发现经营管理中的漏洞和缺陷，减少企业利润流失。进行精细化规划的依据和前提是要精细化的分析，分析要将经营中的问题从多个角度去展现和从多个层次去跟踪，通过精细化的分析研究提高企业生产力和利润。
（二）针对业务流程关键点进行有的放矢的管理
新车销售业务和售后服务业务是汽车经销商最为核心的两块业务，针对这两块业务管理流程需要有侧重点的进行成本管理。
1.新车销售业务流程的营销成本管理对策
在新车销售服务的各个环节中，笔者认为最重要的是对营销环节进行成本控制，主要集中在营销人员和营销费用的管理。对于此项有以下建议：
首先，建立对营销人员创造利润能力的绩效考核体系。营销人员绩效考核和销售佣金的提取不能仅从销量上考核营销人员，应以其销售产生的毛利进行考核，按其为企业创造的毛利计提佣金，避免营销人员为完成销量任务进行低价销售，卖一台公司亏一台。其次，建立单车层面的利润分析体系，即每一辆车的毛利减去对应的营销成本，人力成本及财务成本后的利润分析。这将有利于经销商分析单车盈利状况变动的原因和变动趋势，为采取营销措施指明方向。最后，建立基于生命周期的客户价值管理体系。建议经销商对客户按一定的消费习惯进行合理的分类后，对每类客户新车销售、关联销售毛利总和，减掉销售达成前费用（包括市场费用、营销费用等）、销售达成后费用，计算出每类客户的真正投资收益，再将客户价值的管理延伸至整个客户生命周期进行建模，分析消费习惯并将客户分类，按分类结果对不同客户进行不同的投资，从而提升客户关系管理相关费用的投入产出比。
2.售后服务业务流程的维修成本管理对策
在售后服务的各模块中，维修服务对售后总毛利贡献最大，对于维修服务成本支出有以下管理建议：首先，借助信息化系统的建设，优化采购决策。经销商可借助信息化系统的使用，整合配件的采购、入库、销售以及出库等业务数据和财务数据，既有利于控制数据质量，提高数据准确性，又有助于采用系统化的采购决策来优化成本支出。其次，合理安排售后预约，提高工作效率与效果。维修服务是通过工时价值来计算的，可以通过提高售后维修工作效率，最小化客户等待时长，合理控制工时成本。最后，加强专业人才的培训，避免不必要质量问题。经销商需要加强对专业人才的培训，应结合品牌的售后服务需求以及职工的个人特长，充分进行人才培训的需求分析，并积极利用资源，优化培训效果，避免不必要的质量成本支出。 3.提高库存周转效率，降低营运资金成本
库存管理是现金流管理的首要任务，提高库存周转率在管理上应注意以下几方面：
首先，库存结构要合理。根据公司发展的目标和宗旨，做到长、短期目标相结合，做到车型大小、新老车型相结合，对库存的车辆做到了如指掌，使库存存之有效。
其次，库存数量要合理。合理库存数量的重要指标存销比（存销比=合理库存/月销量），即当月销售1台车需要支撑的最低库存数。这需要经销商根据市场淡旺季、库存、不同产品类别及车辆运距与月销量进行确定，最大化满足销售的最低库存量。
最后，要严控超期车。设定超期库存预警，减少库存积压风险，保证库存质量。设定预警超期车（如首次发车30-60天未实现销售的）、超期车、滞销车的时限，并针对不同时限超期车设定有效的处理办法，降低为库存成本和库存积压风险。
（三）消除资源浪费，提升使用效率
企业应通过对浪费点的识别，制定有效管理手段，将浪费点消除以提高资源使用效率降低成本。汽车经销商企业主要有以下浪费点：
1.资产配置浪费
初始建设时店面空间建设及设备配置浪费，资产建设投入大大超过实际使用的需求，造成建设资金投入过高，后续维护成本高的双向浪费。
2.信息浪费
常会出现部门之间的信息互相保密，为别的部门设置行动障碍；缺少知识管理，员工在工作中所获得的经验、教训、知识与方法一直为个别员工拥有，未被整理与分享成为企业的资源。
3.沟通浪费
沟通上常会出现等待命令的浪费，工作指令是企业运营的重要信息，却因种种原因不能及时、清晰地传达到位，造成执行者的等待，这种沟通协调不利的浪费导致企业的损失。
三、发达国家成熟汽车经销商的借鉴
我国汽车经销商与发达国家成熟的汽车经销商行业相比有很大的差距，主要表现在：资金实力和向消费者提供服务的能力较弱，国内的汽车营销管理仍处于体系不健全、方式落后、售后服务差、融资消费发展不足。借鉴发达国家的经验，我国的汽车流通业应从以下几方面加以改进：
首先，提高服务质量，实现从“卖汽车”向“卖服务”的转变。客户是经销商的核心资产，应改进服务，关注客户体验，使整条销售、服务形成综合的、无缝化的闭环解决方案，培养忠实客户，以增加客户黏性。
其次，借助管理工具提高日常运营效率，节省人力资源成本。我国经销商使用的系统大多是管理监督用的，这些系统只能收集数据，不能给出反馈和支持。一个专业的经销商信息管理系统应当有能力将工作流程自动化，减少人力的工作量，将人为错误降到最低。
最后，多元化业务模式发展，抵御市场波动和保持持续稳定发展。国外汽车流通领域是一个涵盖多种功能的行业，汽车服务贸易的内容非常广，整车落地销售后，车主所需的一切服务，直到报废。包括：金融、保险、配件用品、美容改装、油品、维修与保养、俱乐部（文化及运动）、救援、物流、资讯（例：车联网）、二手车、租赁、再制造、报废回收等，这些都为我国汽车经销商提供启示和借鉴。
