摘要：本文针对目前的企业成本管理，提出从战略上进行全过程成本控制（特别是前馈控制这个根本）、从组织上进行全系统成本控制（特别是充分发挥系统整体效能）、从战术上进行全方位成本控制（特别要注重经济现象量的变化）等建议。
关键词：成本控制 全过程控制 全系统控制 全方位控制
从收入-成本（费用）=利润这个会计等式看，企业实现利润的多少，成本是极为重要的因素。在当今激烈的市场竞争中，成本又是持久竞争优势的根本保证。但目前仍有一些中小企业成本意识淡薄，成本管理软化，成本控制弱化。本文就如何对成本控制进行探讨。
一、战略上：应用控制论进行全过程成本控制，形成循环式的成本控制体系
控制论是研究控制的时间状态、功能结构、行为方式及控制实施过程的变化趋势及客观规律的科学。全过程成本控制是以控制论为依据，广泛利用大量的内外部经济信息，从战略成本的高度，对传统的生产过程进行控制，向前延伸到引入该产品开发的筹划过程，向后扩展到售后用户的使用过程，直到产品废弃处置过程和环境保护过程耗费的产品寿命周期成本，还有其他影响利润的期间费用支出，都作为广延的成本控制对象进行全过程的控制。
企业成本形成过程是一个连续不断地单向时间序列，具有单向性和不可逆转性。费用在发生前是可控的，费用在发生后是不可控的。所以，对被控系统的未来经济活动进行预先控制称为前馈控制，对按预先制定的成本目标实施的经济活动进行监督限制的现场控制称为事中控制，对已发生的经济活动进行事后反映分析，为前馈控制决策提供会计信息称为反馈控制。前馈控制是以企业的生存、盈利和发展为决策原则，着眼于市场激烈竞争的趋势和人们快速增长的物质和文化的需求，以消费者为导向，不断提高科技含量和勇于创新为前提，对内部反馈和外部收集的经济信息进行综合分析、推理、判断和利用，研究市场经济变化趋势和企业生产经营环境状况，制定最优成本控制目标，超前把握将来的发展趋势，以求在市场竞争中取得长期持久的竞争优势，引导企业走向成本最低化、利润最大化、质量最优化。尽管前馈控制在全过程控制中占支配地位，但事中控制是前馈控制的具体实施行为和对前馈预见性的检验，并能及时发现和纠正实施前馈目标的偏差，反馈控制是通过信息反馈对事中控制进行行动调节，保证过程控制的稳定和为前馈提供借鉴信息。控制过程是呈螺旋状的再生产过程，反馈控制及时把实施过程中的大量信息传输给决策层，使他们及时做出调整、优化目标和约束行为的决策。随着再生产的不断运行，全过程成本控制形成循环式的成本控制体系。由于全过程控制时间效应所限，必须注重发挥主导作用的控制过程，既要对前馈控制进行重点成本控制，但也不能忽视其他过程的控制，还要狠抓全过程成本控制，以保证全过程控制的全面有序运行。在市场经济环境下，由于系统内外部环境的不断变化，经常使系统有序的经济行为和战略目标被无规则的随机事项所破坏，造成过程控制受控量的实际值偏离目标值的现象。根据耗散论理论，为保证过程控制有序高效地运行，需要应用先进的科学技术方法，通过不断地收集、加工、利用和研究内外部的相关信息，揭示全过程控制中经济现象向稳定有序转化的条件、特点及其运动变化，并及时对受控量的目标值进行纠正或调整，适应内外部环境和条件的变化，在不断地与外界交换物质、能量和信息的过程中，及时做出科学决策，推动经济活动按正常轨迹规范运行，使控制过程不断在耗散中处于进取状态。
二、组织上：应用系统论进行全系统成本控制，形成垂直式的成本控制体系
系统论是研究系统的组织结构、功能特征、行为模式及系统运行过程的变化趋势及客观规律的科学。全系统成本控制是依据系统论组织结构层次原理，注重解决目标成本前导性与组织机构滞后性的矛盾，调整企业组织机构，适应战略性成本控制的要求，向扁平化管理转变。把组织作为一个不同层次，由许多子系统形成的成本控制系统。决策层采用行为科学理论以及人性化的全员参与方法，将总目标转换为组织各层次各部门各成员的控制目标。通过全员性的自我管理、自我控制、自我评核，借以激发全体成员的责任心和荣誉感，充分发挥各子系统的潜在能力。按照经济责任的管理要求，在决策者领导下，组成以财会部门为主，与采购、营销、生产技术、研究开发各职能部门组成的成本控制中心，构成决策层、管理层和作业层纵向垂直逐级控制体系，使具体的成本目标层层逐级分解细化落实到各职能部门、车间、班组和个人，同时，各职能部门还担负着“承上启下”的作用，既要执行决策层下达的目标控制指令，又要按职能归口对车间进行指导监督和控制，把层层控制对象都作为一个相对独立的开放性的子系统，使他们都处在有序的受控状态。根据系统对象的可控空间和可控功能，通过总目标的分解落实和实施，协调整体与局部、局部与局部之间的经济关系，使人财物高效综合利用，产供销有机协作配合，有效地发挥系统整体控制功能。任何事物都存在着矛盾，这些矛盾发展是不平衡的，各层次的子系统对实现总目标处在不同地位和发挥着不同作用，由于全系统控制空间地位所限，必须注重发挥决定性作用的控制源，既要突出对关键子系统进行重点成本控制，但也不能忽视其他子系统的控制，狠抓全系统成本控制，以保证全系统控制的协调有序运行。在市场经济环境下，由于系统内外部环境的不断变化，经常使系统有序的协调关系和相互制约作用受到扰动，稳定的责权利结合机制和管理秩序，被不确定的随机因素所破坏，造成系统控制稳定功能结构发生失衡的混乱现象。根据协同论理论，为保证系统控制有序高效地运行，需要建立各层次相互衔接的核算和分析制度，相互制约的考核标准和激励机制，产生具有一定功能和有序的自组织机构，利用内外部有关信息，揭示全系统控制中组织结构向协同有序转化的条件、特点及其变化规律，并及时调整系统内在机制，以达到各责任层次职责分明、协调的最优运行状态，有效地组织系统内部的人才流、物资流和资金流的运转，充分发挥系统的相互协同作用。
三、战术上：应用信息论进行全方位成本控制，形成网络式的成本控制体系 信息论是研究信息的运动状态、结构特征、功能性质及信息运动过程的变化趋势及客观规律的科学。全方位成本控制以信息论为主导，通过信息运动功能作用，揭示全方位控制的物资管理、生产管理、技术管理、质量管理、设备管理、劳动管理、财务管理、售后管理过程中，各方位成本受控量偏离目标值的原因及相互联系、相互作用的过程和结果的各种信息，形成全方位成本控制的网络体系。通过信息的及时反馈，决策层随时纠正或调整目标值，使各方位成本控制目标趋于稳定状态，“信息是控制的有效工具”。随着物资流的运动过程，伴随着产生信息流，但信息流又是由许多相互联系的子系统的标准指标来综合反映目标成本控制过程及结果。而量化的信息都是以货币量、实物量、劳动量、时间量和综合量指标的绝对值或相对值形态作为控制标准，货币量指标如原材料成本，实物量指标如原材料消耗量，劳动量指标如工时产量，时间量指标如流动资金周转天数，综合量指标如产品合格品率。依据系统控制的层次形成目标层次网络化，对不同层次被控对象，实行不同的量度指标予以控制，控制才有针对性，才能把控制目标落到实处。作业层的班组及个人是生产过程的主要控制源，采用不同的可控量度指标进行直接自行控制，才更为直观有效，如原材料消耗、劳动效率及合格品率等指标。各职能部门采用不同的可控量度指标进行直接或间接多向控制，如对采购部门控制材料采购成本，对营销部门控制商品销售率，对生产技术部门控制资源配置等指标。对各职能部门直接管理费用既对能够用非货币量可控的费用支出，从数量上、时间上和用途上进行直接控制，又要实行预算限额控制，这样可以避免不必要的成本费用的发生。任何事物都存在着矛盾，这些矛盾发展是不平衡的，各方位对实现总目标处在不同地位和发挥着不同作用，由于全方位控制目标功能所限，必须注重发挥主要控制作用的关键点，既要突出对主要目标进行重点成本控制，又要狠抓全方位成本控制，但也不能忽视次要目标的控制，以保证全方位控制的最佳有序运行。在市场经济环境下，由于系统内外部环境的不断变化，经常使系统有序目标制约关系和有效实施行为受到扰动，稳定的目标网络体系和控制功能，被不连续的突然变化所破坏，造成受控量的正常经济活动发生混乱现象。根据突变论理论，为保证全方位控制有序高效地运行，需要建立相关的数学模型，运用现代管理会计的盈亏平衡点、成本无差别点、边际平衡点等技术方法，对各种数据进行科学的测算，研究控制目标的相互变量函数关系及一定条件下的临界控制变量界限，揭示全方位控制中各种形态和结构向质变有序转化的条件、特点及其发展趋势，进一步认识控制目标变化的质变过程及其客观变化规律，把握控制目标量变最佳的度，提高全方位控制量变的灵活应变能力。
