[摘要]施工项目成本的控制与管理是现代企业制度的重要组成部分，是有效降低建设项目全过程成本的一种科学管理活动。在业务流程管理过程中，应采用全过程成本控制理念，分析施工企业工程项目中投标报价、合同签订、工程施工和工程竣工结算四个主要阶段的成本管理，使工程项目在保证工程质量、期限、安全和文明施工的前提下，节约成本，提高工程资金效用，进而提升企业竞争力。
[关键词]施工项目；成本控制；成本管理
一、投标报价阶段
随着企业管理水平日益提高，采用招投标方式来确定工方的方法已经成为一种必然选择。在企业投标过程中，对成本影响最大的文件是工程量清单。
（一）重视招标文件中与成本相关的事项和要求
取得招标信息、提交预审资料、研究招标文件、准备投标资料、确定投标策略是企业投标报价前必须完成的准备工作。若企业对投标报价前期工作不重视，得到招标文件后直接编制投标文件，则容易出现差错，以致造成无法挽回的损失。
1认真分析招标信息。投标单位必须获得尽量详细的，与项目施工相关的信息。首先，应了解投标项目工程的规模、地质等自然条件是否存在技术难度；其次，确定工程款的付款方式、预付比例及金融保险等有关事项；第三，分析投标竞争对手的投标方向及优势。
2认真研究招标文件的具体要求。招标文件有固定的文本格式、明确的签署方法和设定的投标截止日期，投标企业须认真研读投标须知，注重商务标和技术标的详细和具体要求，防止犯技术偏离和商务偏离的错误。
3重点研究评标方法。投标人中标与否应按评标办法的要求进行评定，投标报价须在公布的控制价范围内。在评标方法中涉及价格项、技术项和其他商务条款，它们都有可能对企业将来的施工成本造成影响。
（二）施工设计编制过程中要重视设计成本
施工设计中的方法和工艺不仅关系到工期，而且与工程成本、工程报价有紧密联系，是招标人在评标时须考虑的主要因素之一。企业为能降低工程成本、缩短工期、合理利用机械设备，应在编制施工组织设计时考虑制定正确的施工方案，采用匹配的机械设备和工艺，有效组织材料的采购供应，减少材料损耗，使人力资源的利用达到最优化。另外，施工设计是决定材料数量和规格成本不可或缺的影响因素，所以要重视对设计成本的控制。
（三）清单计价及报价
清单计价是要求投标人根据当前市场价格进行自由计价。在计价前对施工项目所涉及到的材料、机械设备、人工等单价进行大量询价，尤其是当材料价格大于工程造价的60%时，需谨慎报价。计价对能否中标，中标后的盈利起到了至关重要的作用。目前企业已开始运用计算机软件对计价过程中的繁杂数据进行分析，提高了工作效率，又易于数据储存。在保证工程总造价不变的前提下，采用恰当的计价和报价技巧，既不影响中标，又能在结算时获得理想的经济效益。
二、合同签订阶段
签订施工合同是中标后及施工前最主要的工作。在合同条款的约定上要组织相关职能部门对合同条款进行详细评审，使施工单位在合同签订上尽量避开风险。如某工程合同条款规定：“变更、签证工作量不超过合同总价的5%时，合同价款不做调整”。此条款对于甲乙双方都具有很大的风险性，施工单位签订合同条款一定要慎重，应具有一定的前瞻性和预见性。例如，某建设单位在合同中明确规定：要求施工单位协助办理项目的某些报批手续，但许多手续在办理过程中需要收费或发生经营费用，而合同中未明确费用的开支来源，导致在具体实施过程中双方发生争执，有时建设单位以条款为由，迟迟不支付工程款。所以在签订施工合同时既要坚持一定的原则性，又要具有一定的灵活性。针对不同的施工项目要分别对待，仔细研究，尽量在施工合同中不留隐患，避免不必要的损失。
三、工程施工阶段
（一）事前加强成本预测及预算，明确成本责任
在施工前应进行成本预测，确定工程目标成本。施工企业原则是“按图施工”，针对同一份施工图设计，施工企业可选择不同的施工技术和组织方法，开展施工作业，确定施工过程中的相关决策环节，这将直接影响施工项目对资源和材料的要求。相应资源和材料的投入决定项目成本。在满足要求的前提下，应选择节约成本的施工方案。依据施工图、现场勘查数据、市场材料价格、劳动力价格、机械台班费用等资料，对中标价格进行复核分析，按照实际情况调整支出，测算出单位工程，分部分项工程目标成本，制定成本总控计划。以施工图预算为基础，内控预算为标准，由项目经理及其他项目管理人员根据施工方案和分包合同确定计划支出的人工费、材料费和机械费。将成本指标分解到各岗位并落实责任。
（二）事中有效控制各项费用支出，加强成本核算
1控制人工费。人工费是影响项目成本的重要因素之一。针对市场人工费远远高于预算人工费的实际情况，对劳务分包进行招投标，选择价格合适，信誉良好和有实力的劳务队伍，降低人工费价格。施工过程中须对用工量进行管控。施工中对之前已计算出的预计用工量之间的差异进行比较分析，加强零工控制，每月零工须在月底结清，可有效避免竣工后零工结算扯皮现象，减少零工费用支出，从而达到降低人工费的目的。
2控制材料费。材料费是成本控制核心，第一项：采购。通过招标方式选择质优价廉的材料。由计划人员根据施工进度制定材料购置计划，采购人员凭计划购料。第二项：验收。材料进场后须验收，由材料人员参加组成责任小组，把好质量关。第三项：管理。对材料的进场时间要根据施工进度进行管理。实行限额领料制度，坚持余料回收，降低材料消耗水平。要建立好材料进出台账，消耗台账，废旧品台账等，并组织有关人员每月对材料进行盘点和核算。 3控制机械使用费。对于价格高、使用时间短，而自身不具备或购买不经济的施工机械，可以采用从外部租用的办法。租赁费由台班数量和台班单价决定，台班单价以租赁市场价格资料为指导，由各家租赁公司投标报价，最终选择质优价廉的机械设备。
4控制其他直接费用。施工组织和场地布置方案需经公司审核后方可实施，必须合理布置加工场地和材料场地，减少二次搬运。如，钢筋加工场、周转材料场应尽量布置在塔吊范围内，若临时设施配置与实际相符就会节约临时设施费。
5控制间接费用。施工企业应当多配置复合型管理人员，减少人员开支。项目办公费、招待费、差旅费等，可实行项目包干制，对资金支付进行筹划，分清轻重缓急，以免产生不必要的纠纷。
（三）对单项任务指标进行及时考核和奖罚
为了促进考核的及时性，单项工程结束后通过对成本的分析考核，对比实际成本与计划成本之间的差值，分析原因，总结经验教训，为日后成本管理积累资料。正确考核与评价项目部的工作成果，不断提高成本管理水平，实现成本控制的激励和约束作用。
单项工程竣工后要及时进行成本核算。按照与公司签定的承包协议，工程如果盈利，要及时足额兑现以免挫伤职工积极性，同时能更好地激励职工在以后的施工中再接再厉，促进成本节约。
四、工程竣工结算阶段
工程预结算是施工企业成本控制管理的重要组成部分，工程结算是对整个工程完工后的工程造价的真实反映，也是向业主提出应得工程价款的必要文件。编制的工程预结算与实际造价存在一定的差距，提高预结算编制质量和有效控制工程造价，要按照系统性、完整性、准确性原则完成预结算编制和管理工作。施工企业工程项目成本管理是贯穿于招投标和竣工结算的全过程，是一个动态的管理过程，各个阶段的控制管理各有特点，只有全面系统地了解其特点并制定相应的控制措施，才能有效控制成本。
