摘要：工程项目成本需要从开发设计、施工和运营维护三个阶段的成本控制共同出发。文章介绍了工程项目的成本控制工作必须要遵循的工作原则，并介绍了在三个阶段成本控制工作的内容、重点和作用。
关键词：工程项目；成本控制；全周期管理；项目运行成本；项目支出成本 文献标识码：A
1 概述
施工工程项目的成本控制工作内容是要在项目运行和支出成本的过程中，通过对不必要的支出进行裁剪、对必要支出进行管理和监督、对各种人力和物资的来源以及去向进行督导，最终将已经发生或潜在发生的项目成本偏差及时地扳回原来的方向，从而达到将生产成本控制在计划范围内的目标，其最终的目的在于降低项目成本、提高企业的整体经济效益。
2 成本过程控制的原则
2.1 全员成本控制
仅凭项目经理或管理人员工作来完成对项目成本的控制工作是不现实的，这需要所有参与项目要素和项目组织的部门共同努力。想要降低项目成本，保证项目质量，最大地提升项目的效益，就需要各个部门的人员充分发挥工作的积极性和主动性，不断提升各个环节之间的关联性，做好各项工程的成本控制，提高能源的利用
效率。
2.2 全过程成本控制
工程项目确定后必然要经过施工准备、施工、完工验收、运营维护等过程。在这些过程中，难以避免地要产生人力和物力的消耗，同时还必须要支出费用来维持项目的运行，也就是说项目施工成本在工程的整个生命周期内都会持续的产生，而对其的控制工作也必须要贯穿在这个全过程中。除此之外，施工阶段产生的成本量在总成本中占据的分量最大，这一部分的成本控制工作也是整个成本控制工作中的重点部分。
2.3 适时原则
做好对成本控制工作的动态掌握，及时调整，才能应对施工中发生的各种情况。在施工方案确定之后，要及时估算成本，而在施工过程中对资源的使用要按照原本的成本计划进行。成本核算工作要及时跟随工程的进度，随着工程进度逐渐完成，并要尽量缩短核算和分析使用的时间，否则就会使成本失去控制的可能性增加。
2.4 目标风险分担的原则
项目经理部是一个重要的部门，负责根据成本目标编制可行的计划，并将相关的目标和要求划分到各部门加以落实，明确各部门人员的成本控制任务和相对应的措施方法及时间，最后要定期检查各部门的任务完成情况。同时，为了更好地落实风险责任，还要给予责任者对等的权利和权益，采取多项措施保证成本控制工作真实有效。
3 工程项目开发设计阶段的成本控制
工程项目设计阶段的成本控制要高度重视，这其中的重点是多阶段秉性控制工作，这个工作中的工作包括开发设计、施工建设、运营维护以及报废处理等多个环节，而在这些环节中有许多因素都会对项目寿命周期的开发设计费用、施工成本、运营维护成本以及报废开销等造成影响。因此，为了更好地达到施工方、业主和企业管理的需要，既要保证项目设计的完成质量，也要在此基础上积极地对设计方案进行优化，向项目全生命周期最小、利益最大的方向努力。
以建筑主体工程建设为例，主体工作通常分两个标段，一般在工程主体建设设计、招标过程中都是采用两个标段予以考虑的。在本例中，因为施工方表示这项工程所处地段是自身企业工程经验较多的地带，如果让他们独立承包项目的话，他们愿意将承包合同价下调，双方共同得利。但这样的承包方式较以往不同，需要进一步研究探讨细节。所以建设方的管理团队在收集了相关资料和意见后，组织讨论研究，同时实地考察了该公司在其他项目的施工业绩。最后得出结论，认为该企业可以达到独立承包项目的资本，所以将项目全部承包给了该企业。
这样的方式使施工管理的效率得到了提升，也减少了施工过程中管理队伍对施工队伍进行协调和管理的工作量。另外，由于选择了“家门口”施工的队伍，这样的团队对于处理当地的材料选择、周边关系、劳动力等方面都更有经验，建设方还可以借助施工队伍在本地的声誉来提升该项目的名气，增加效益。
此外，公司项目部门并没有立刻同意施工方表示的单价下调2%的意见，而是在了解了相关的信息后，加强了合同谈判，最终在原有基础上，达成了再下调0.5%的共同意见，为项目成本节省了数十万元。
4 工程项目施工阶段的成本控制
在工程进入施工阶段后，成本控制的主要任务就是根据设计过程中达成的规划目标，从“人”、“机”、“料”的成本、质量等几个方面出发，更全面地、更系统地思考怎样在完成工程目标、保障工程质量的基础上，更好地完成成本控制的目标。这要求积极地改善施工管理的方式，从人员管理、部门运作等方面出发，加强工作效率，各部门共同协作、互相配合，保证工程能够顺利进行。这一阶段成本控制工作的工作主体是管理组织，通过合理的组织管理方式，达到成本控制的
目的。
以施工过程中的钢筋管理工作为例，可以采用一种新的管理模式，让外协队伍参与管理，不但省心，而且节省了大量管理成本。一般情况下，施工中要由项目部门全权处理施工的从钢筋使用计划到完工废料回收全过程的事务，工作中需要多个部门消耗人力物力来配合工作。工作内容不仅包括材料的保存和维护，还要对材料的质量进行监督，避免外协队伍通过对材料偷工减料、以次充好的行为来牟利。除了钢筋本身外，还需要对下料进行科学的管理。在项目部管理模式进行创新后，管理钢筋的任务和权利都被转移到外协队伍中去，而项目部本身的工作则囊括了材料采购和产品质量检查，剩余的管理工作全部都交给外协队伍完成。
这种钢筋管理的模式，是由施工队伍来提出对钢筋的施工计划，经由项目部审核许可后进行采购，再由施工人员来完成钢筋的实际到场接受，而废料则交给施工队伍来处理。这样的管理模式与传统管理方式相比有许多好处：第一，因为减免了专门防止钢筋的场所使用，也不需要特意安排人员来进行钢筋入场检验和看护工作，既可以减少项目部的工作量，还在一定程度上降低了管理的人力成本；第二，因为钢筋使用台账由队伍来制造建立，项目部除了对此安排一定人员进行指导外，并不参与实际制作。因此在钢筋到场后产生的风险不会影响到项目部的工作，项目部不用承担过多风险；第三，将钢筋的管理工作交给外协队伍进行，当外协队伍掌握了一定主动性后，工作的积极性、主动性都会有所提升，这在无形中就提高了管理的效率。这种模式下钢筋只要被运到现场，就会受到外协队伍的重视，对钢筋的接收、卸车、丈量、登记等管理工作都会更快更好地完成。
5 运营维护阶段的成本控制
传统的造价管理模式因为存在管理控制过程中以行业部门为单位划分控制的问题，以至于引发了设计部门、承包企业和业主之间的信息沟通不全面、不顺畅，最终导致开发团队的设计方案在成本方面存在浪费、施工队伍在施工过程中不按设计进行施工、运营维护方对施工设计毫无了解也不配合等情况的发生。这些都是不符合现代工程项目成本控制理念的。因此，要求工程项目的成本控制工作要在全生命周期的基础上进行，充分意识到各部门和施工方的利益所在，达成良好的交流，提高各部门质检的沟通效率，从而达到控制成本的
目的。
6 结语
综上所述，成本控制工作需要在运营开始前、工程的设计开发及施工过程开始致力于寻找潜在的隐患，提前做好预防和解决措施，进而减少在运营维护阶段可能出现的工程返工。提前解决运营维护阶段的问题，不仅有效地避免了返工造成的成本浪费，还避免因为返工而导致工期延误，从整体上使企业的质量口碑提升，是企业长远发展的必然选择。
参考文献
[2] 黄志敏.项目管理中施工成本控制的一些问题[J].价值工程，2011，30
（6）.
