摘要：建筑工程项目成本管理作为建筑施工企业成本核算和控制的基础，具有非常重要的作用。本文分析了当前建筑工程项目管理存在的问题，提出了建筑工程项目成本管理的相应对策措施。
关键词：建筑工程 项目成本 管理措施
中图分类号：TU198 文献标识码： A
随着市场经济体制的建立和完善，市场竞争亦日趋激烈，建筑工程项目的利润空间也越来越小，而公司能否为发包人提供质量高、工期短、造价低的项目产品，并获得较大的经济利益，关键在于有无有效的成本控制手段。公司间的竞争实质上就是成本竞争，项目管理作为成本责任管理中心的一环，是公司能否取得效益的根本环节。因此，对项目成本的管理控制便是公司降低成本的关键节点。只有及时、准确、有效地做好工程项目成本控制，才能实现项目盈利最大化和成本最小化的目标，从而使公司获得可持续发展的源动力。
1 当前建筑工程项目成本管理存在的问题
1.1 项目成本控制措施不当
工程项目施工的复杂性决定了成本控制措施的多样性，不同的工程要有针对性、切实有效的成本控制计划。很多建筑施工企业，事前成本控制计划模糊或照搬类似项目，当出现问题时难以采取应对措施，使成本管理走向形式化。
技术水平的发展、各类成本的上涨、竞争环境的严峻、物质资源的短缺等原因使工程项目面临着诸多风险和不确定因素，这些风险和不确定因素的存在严重削弱了企业的竞争能力。项目部在组建初期，对可能出现的诸如此类的问题未制定切实可行的解决方法，待问题出现时，严重影响了项目的生产，增加了项目部生产成本。
1.3 奖罚制度执行力不足
在建筑工程成本管理体系中，项目经理是核心，在成本管理及效益方面对项目负责，其他业务部门主管以及各部门管理人员都有相应的责任、权力及利益分配相配套的管理体制加以约束和激励。而现行的工程项目成本管理不重视考核奖罚，责权利三者不对等。
1.4 人员综合素质较差
项目现场作业人员大部分是劳务工，缺乏系统的业务培训，文化水平较低，专业施工知识浅薄，对项目所需的工种生产知识知之甚少，有限实际施工投入工时较多，造成项目成本增加。工程质量意识和自我安全防护意识较差，不能自觉遵守施工现场规章制度和执行安全操作规程，进行违章操作，易于造成质量事故或安全生产事故的发生，增加了管控成本。
1.5 成本管理未坚持全员参与
成本管理关乎项目部员工的切身利益，不仅仅是项目部领导的事，而是一切与项目施工生产有关人员共同的事。直接参加施工生产的广大职工，最熟悉生产过程，最了解现场情况，最能提出切实可行的措施。在实际施工生产工作中，如果缺乏全员参与，即使项目部主要人员付出全部的精力，成本管理也不会成功，也不会出现好的管理效果。项目部领导班子应在建立成本考核制度时，让员工的利益与成本紧密的联系在一起，逐步树立员工的成本责任意识，充分调动员工的积极性，发挥和利用全员的智慧降低成本，从而做到人人关心成本，人人创造成本，人人受益于成本。
2 加强项目成本管理的应对措施
2.1 建立完善项目成本核算的管理体制
建立项目经理责任制和项目成本核算制是实行项目管理的关键。其中，项目成本核算制是项目成本管理和项目经理责任制的基础。项目部经营核算部门作为一个施工成本管理与核算的职能部门，应当充分发挥其应有的职能，挖拙其内在的潜力，调动其工作人员的积极性，使项目管理人员真正认识到施工成本管理在项目施工管理中占据着不可替代的重要地位。在抓进度、质量的同时，严抓施工成本核算管理，创造良好的社会、经济效益。
2.2 抓好项目成本的预测预控工作
项目成本的管理，首先必须抓好项目成本的预测预控。工程签约后，企业和项目部同时开展编制施工预算、成本计划，编制工程施工任务单和所需人工工时、机械台班、材料数量，然后根据上述数据进行对比、校正，再结合现行、当地人工、材料、机械的市场价，测算出工程实际总成本。在项目的各项成本测算出来后，企业与项目部签订承包合同，在承包合同中，对项目成本、成本降低率、质量、工期、安全、文明施工等详实约定。通过合同的签订，确保项目部和企业总部责、权、利分明，双方按合同中的责任，自觉地履行各自职责，保证项目施工顺利完成。
2.3 按期进行成本核算严格执行成本考核
项目部定期组织召开成本分析会，并通过日统计、周通报缩短成本分析周期，及时发现成本管理漏洞，通过过程跟踪监控、存在问题以工作落实跟踪卡限期解决等措施强制对成本管理存在问题进行纠偏。通过开展成本分析工作，不仅为项目管理者决策提供基础数据，使项目管理者心中有数，而且月月提成本，能够增强所有人员成本控制的意识，从而达到人人讲成本，人人控成本的目的。项目部依据成本管理办法严格执行奖罚兑现和责任追究，做到有奖有惩，奖罚分明，有效地调动每一位员工在各自施工岗位上的工作积极性，降低施工项目成本。
2.4 加强员工技能培训，提高工效利于工费控制
2.5 通过自主采购，掌握材料采购定价主动权，有效控制材料采购成本。 项目前期通过招标确定了两家二三项料供应商，招标时主要以按照市场价上浮利润比例和垫资额两个指标确定供应商。上浮利润比例确定为15%，并写入材料供应合同。在执行过程中项目部定期（每季度）和不定期结合进行市场调查确定市场价，然后加上15%的既定利润向供应商支付合同价款。据此项目部在一定程度上掌握着定价权。后因供应质量和时效性差，且供应商也认为利润低而终止合同。随后，项目部将二三项料供应调整为项目部组织专人进行采购。经统计材料采购成本由原来的15%降低到5～8%，很好的降低了二三项料采购成本。并且项目所有活动房及管片生产厂房均采取回收方式进行招标采购，以供货价和回收价进行控制。
2.6 建立健全劳务分包管理制度
选择一班信誉好、实力强的劳务队伍进行综合评议，定期考核，建立相对稳定的合格劳务分包商很关键。劳务分包实行招标制度。公司成立招标领导小组，评委由项目经理、生产、劳资、质安等人员组成，制定招标文件，邀请三～五家以上的分包方投标，根据投标方的标书、资信等确定中标队伍，劳务分包从招标到签约自始至终要在公平、公开、公正的原则下运行，杜绝暗箱操作。建立健全适应市场发展的成本核算体系、成本核算制度和相应激励制度，调动项目管理人员工作积极性，不断提高成本核算管理体系的运行质量，把工程项目部建设成一支懂经营、善管理、优质低耗的施工队伍。还有就是要加强劳务资金的集中管理很重要。项目合同部每月要对劳务队伍的当月完成工作量进行核算，并编制委外劳务计价单，经工程部、设物部、生产部及项目经理审核后报财务部，财务部门根据劳务分包合同核定拔付劳务费用的额度，工程发生变更的劳务增加费，如无经济签证，项目部不予确认。项目部应尽量避免分包合同以外的诸如时工、杂工等费用的发生。
项目部时刻关注施工过程中分包方人员配备管理情况，并了解分包方成本，核算其成本盈亏情况，发现问题及时与其沟通并帮助进行调整，在分包方按期保质保量完成分包工程的前提下，也使分包方成本盈亏达到最优，最终得到双赢的结果。
3 结论
建筑项目成本管理是一项复合性的工作。需要多个部门相互配合，工程、材料、财务、劳资等任何一个环节出现问题，都会给项目成本带来损失。在实际施工过程中，及时发现项目成本管理存在的问题，并积极寻找方法及途径解决问题，对提高项目的经营管理水平和项目的综合效益有着深远的意义。
