摘要：建筑工程成本直接影响施工企业的经济效益。工程成本管理是根据企业的总体目标和工程项目的具体要求，在工程实施过程中，对工程成本进行有效的组织、实施、控制、跟踪、分析和考核等管理活动，以达到强化经营管理、完善成本管理制度、提高成本核算水平、降低工程成本、实现目标利润、创造良好经济效益的目的的过程。由此可见，加强建筑工程成本管理是施工企业积蓄财力，增强企业竞争力的必由之路。本文分析了精细化的成本管理是实现建筑企业盈利的重要源泉，探讨了提高建筑工程成本管理的方法。
关键词：建筑工程；成本管理；方法；
中图分类号：TU198 文献标识码： A
改革开放以来，我国经济迅猛发展，建筑业也取得了长足的发展，企业要想提高竞争力，在建筑业占有有利地位，就必须在工程施工中，通过降低物资消耗和劳动力成本来降低自身成本，在建筑工程管理中，企业将影响成本的耗费有计划的控制在一定范围内，这是一项系统具体的工作。良好的成本管理可以使企业以最少的消耗获得更大的收益。但国内一些企业没有充分的认识成本管理的重要性，缺乏有效的管理方法，使成本管理没有发挥其真正的作用。
一、精细化的成本管理是实现建筑企业盈利的重要源泉
1.建筑工程成本是指项目从设计到完成期间所需全部费用的总和，项目的施工成本是项目总成本的主要组成部分，一般情况下，施工成本占总成本的90%以上，因此，建筑工程成本在这种意义上讲实际是施工成本的管理。工程项目成本控制，应在工程项目成本形成过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支，进行指导、监督调节和限制，及时纠正将要发生的偏差，把各项生产费用控制在计划成本范围之内，保证成本目标实现，提高经济效益。 对于一个施工企业来说，市场的开发是促进其企业发展的基本前提，但是，当我们取得承包项目之后，只有做好施工前的成本预算，以及施工中、施工后的成本控制管理，才是实现企业利益最大化的重要保障。 因此，作为施工企业，要想打造出一支高质量、低成本的精品工程，为企业营造一个良好的信誉， 我们就必须要加强对成本管理每个环节的控制，最大限度的降低成本，进而实现施工企业的利润最大化。
2.目前， 我们大部分的项目成本管理仍属于粗放型管理方式，主要体现在以下的几个方面：第一，工程开工前，没有根据预算报价来制定目标成本， 工程在施工过程中没有可靠的成本控制标准，只能凭经验在过程中进行成本控制，且无法及时掌握成本的损益情况；第二，项目施工过程中所消耗的人工、材料、机械设备没有采取足够有效的控制措施，出现偏差不能及时纠正；第三，成本控制没有贯穿于整个施工过程，没有分解到每个员工身上，因此，项目的损益只有在工程竣工决算时才能得出结论；第四，由于市场的竞争激烈，为了获得施工任务，企业采用低报价的手段，导致在施工过程中施工成本控制的被动性。很明显，施工项目中的成本是各项经济技术指标的综合反应，一个施工项目从投标报价、施工项目方案的设计以及施工过程的材料支出、人工费支出、机械设备支出等等无一不涉及到成本的问题，因为在施工的过程中，劳动生产率高低、 材料的消耗率的大小以及机械设备的运转程度等都可以通过成本给予如实的反映。因此，建筑企业只有重视施工项目的成本管理， 用精细化手段将成本控制在可以预算的合理范围之内，制定可行的成本管理措施，做到现有资源的优化配置，才能获得相应的利润。
二、提高建筑工程成本管理方法
1.借鉴并吸收先进的经营理念。第一，明确项目成本目标。为实现施工企业的成本管理目标，应做好三项工作。即做好项目事前、事中与事后的管理与控制；注重发挥审计、监察部门的作用，加强对项目的中期审计和效能监察，及时发现偏差及时纠正，防止监控失时，造成项目亏损和效益流失。第二，项目成本管理要落实“两个中心”。 “两个中心”就是指项目管理要以财务管理为中心，财务管理以资金管理为中心。要大力推行项目资金A、B分户管理、财务委派等制度，按照财权集中、资金统管、规范运作、强化监督的思路，用严格的财务制度，规范的决策程序，科学严谨的预算管理和定期的检查考核来约束项目管理者的行为，防止违规决策、违规操作、越权动用拆借资金、乱开口子超预算、不合理支出等，造成加大工程成本的问题发生。
2.完善成本管理制度
（1）建立和健全责权利相结合的成本管理体制。建立规范、统
一、标准的责权利相结合的成本管理体制。责、权、利相结合的成本管理模式和体制，应遵循民主集中制原则和标准化、规范化的原则进行建立。
（2）分清管理层次，明确考核指标。由于施工企业的规模大小不同，管理层次的多少亦各不相同。一般情况下，公司对分公司下达经济指标，分公司在向各工程项目部下达指标，项目部向施工队和班组下达指标。分清管理层次后，还应明确各层次的考核指标，即逐级地下达任务。要本着先进合理的原则，实行成本倒算，所下达的指标必须在相应各层次可控制的范围，各层次通过努力能够实现的目标。
3.不断完善成本管理办法。通过调研发现，大约有的60%的项目经理部成本管理办法不完善，只是简单的规章制度，至于落实到由谁做、何时做、做到什么程度都没有提及，只是一些空洞的理论性东西，实际运作起来要么难度很大、要么无法执行，对实际的成本管理与控制起不到多大作用。每一个工程项目都有其自身的特点，要根据工程项目本身的特点，制定有针对性的项目成本管理办法，这些管理办法应是责任到人、切实可行的具有较强操作性的办法，使项目的成本控制有法可依，有章可循，有据可查。
4.从工期成本控制上要效益。如何处理工期与成本的关系，是施工项目成本管理工作中的一个重要课题，工期成本的管理与控制对施工企业和施工项目经理部来说，并不是越短越好，而是需要通过对工期的合理调整来寻求最佳工期
点成本，把工期成本控制在最低点。工期成本管理的目标是正确处理工期与成本的关系，从而使工期成本的总和达到最低值。工期成本表现在两个方面，一方面是项目经理部为了保证工期而采取的措施费用；一方面是因为工期拖延而导致的业主索赔成本，这种情况可能是由于施工环境及不利的自然条件引起，也可能是内部因素所造成，如停工、窝工、返工等，因此所引起的工期费用，可称其为工期损失。一般来说，工期越短，工期措施成本越小；但当工期短至一定限度时，工期措施成本则会急剧上升。而工期损失则不然，因不利的自然条件引起的工期损失，其损失额度相应较小，通常情况下不予赔偿或赔偿额度较小，该部分工期损失可不予考虑。因施工项目内部 素造成的工期损失，随着时间的推移，经验的积累会逐渐减少。综合工期成本的各种因素，就会找到一个工期成本为最低的理想点。这一点也就是工期最短并且成本最低的最优点。
5.非生产性成本的管理，非生产性开支包括办公费、修理费、招待费等，如果不实施强有力控制，非生产性开支的滥用问题将会十分严重。针对非生产性费用开支，施工企业的管理层应建立有效的非生产性开支审批、报销程序。要建立强有力的项目班子，精简机构，落实岗位责任，杜绝人浮于事及事不关己的不良风气，通过制度约束、激励措施和宣传教育，促使项目管理层和参与实施项目的每一名员工都以强烈的主人翁意识履职尽责。在项目实施过程中，项目组应针对超支问题进行认真分析， 找出原因和改进方法，对节支的典型事例应及时进行表扬和推广，努力在整个项目组中形成节约之风。
6.强化经济观念，树立全员经济意识。首先要统一思想认识，从项目管理人员到普通施工人员要进行经济教育，灌输经济意识，把一切为了效益的意识深深地刻在每个职工的脑海里，如对于施工作业队除组织大规模的教育外，还可以通过大幅标语、宣传栏进行宣传，诸如“节约光荣，浪费可耻”、“建名牌工程，创最佳效益”等等，使每一位职工都能把工程成本管理工作放在主要位置。
加强工程成本管理是提高建筑工程施工企业经济效益的重要途径。成本管理不仅关系到建筑工程施工企业的经济效益，而且还关系到我国建筑企业的竞争力的提高。随着国外工程承包商加入到竞争中来，并且竞争的形势日益严峻，这就要求作为一个国内的建设工程施工企业，必须要提高成本管理水平。所以建筑工程施工企业需要进一步提高对成本管理的重视程度，从成本中提高企业效益，并要采取现代化的管理方式，通过各种有效的成本管理来降低企业的支出，提高企业的运作效率，这也是当前建筑工程成本管理所必须的。
