摘要：建安企业要想保证项目的顺利完成，在达成质量要求的同时尽可能获得比较大的经济效益，做好建设项目成本的控制是必不可少的工作。在建设项目的进行过程中，由于市场环境、施工过程的突发情况等诸多因素的影响，很难对项目的成本进行精确的控制。本篇文章主要是针对影响建安企业的项目成本的因素进行研究，对如何控制好项目成本进行深入分析。
关键词：建安企业；成本控制；工程项目
一、确定成本核算对象
在确定成本核算对象时，应该将工程合同的内容、项目施工的特点、项目管理的要求、生产费用支出情况等作为确定的依据。部分建安企业的项目成本核算对象工作很难顺利开展，究其原因就是项目生产经营的实际过程和成本的核算对象之间严重脱节。在实际的工作过程中，成本对象的划分比较粗劣，往往把那些联系不大甚至没有联系的单项工程合并在一起，作为一个成本核算对象，这样的划分方式根本就不能真实地反应一个工程项目的实际水平，就更不利于对工程项目的成本进行考核和分析。当然，若是对成本对象划分过细，就会有过多的间接费用需要企业支付，这样不仅增加了成本核算的工作量，而且还很难做到准确控制。所以，建安企业在确认成本核算对象时应该针对独立的项目合同，将一份独立的合同作为一个成本核算的对象，这样不仅便于对成本和实际收入的进行比较，还有利于利润的估算。
二、进行成本控制的原则
（一）成本最低化
根据成本控制的最低化原则，然后对影响建安企业成本控制的因素进行分析，从而制定出有可能实现的最低成本，然后以此为依据进行成本的管理和控制。成本控制并不是单纯的监督和限制管理，一方面要节约开支、精打细算、杜绝浪费。若是支出的金额较大，都应该检查与其有无相应的预算收入；在月度成本的核算和经常性的项目工程核算过程中，要进行预算收入和实际成本的对比分析，便于找出成本超出预算的原因。另一方面要按照项目成本等因素，相对地进行成本的节约，使得在较少的消耗下获得更多的收益。并且，还应该加强合同的管理和索赔制度的建立，增加预算的收入，从而提高项目的成本降低效率。
（二）全面控制成本
建立以项目经理为中心的成本控制体系，然后按照责任制度对员工的职责进行分工，将成本控制的目标分别落实在部门、小组和个人上，防止出现人人有责而人人不负责任的现象。要想建立人人有责的成本控制原则，应该建立相应的项目经理、施工员、预算员、材料员、行政管理人员等成本控制责任具体人员。施工企业应该树立全员控制的观念，并且将成本控制原则实施在项目管理的全部过程，从项目签约到准备、再到项目实施、到最后的项目竣工以及每个项目实施阶段，都应该深入贯彻成本控制原则。
（三）进行动态控制
由于工程项目本身就是一项综合性的管理过程，所以整个项目的进步控制、投资管理、质量控制等都是相互对立统一的，项目质量控制、成本控制和进度控制是一个动态的、循环的过程。由于实际的项目执行过程和计划总是会有一些差距的，这是就需要对产生偏差的原因进行分析，并且对原计划进行适当调整，从而使实际和计划达到最大程度的相似。在项目实际操作过程中，可以利用计算机网络和相关的管理软件进行协调，例如资金使用、物资管理、资源分配、项目成本和预算管理等实际的操作过程，对实际施工的动态过程进行管理控制。
（四）目标管理
所谓目标管理，指的就是在项目成本的形成过程当中，应该根据预先制定的成本控制目标，采用合适的控制管理办法，进行合理的监督、管理和调节，使得各个过程的使用的成本都在计划的规定范围之内。项目一旦成功中标，需要组织专门的工作人员进行评估工作，根据项目制定的施工条件、材料的市场价格和项目条款等进行项目经济效益的评价。
（五）责权利相结合
对于成本的控制应该遵循责权利相结合的原则，按照民主集中制和规范化的原则进行管理。对项目进行成本控制的主体不应该是财务会计工作人员，而应该是施工组织和生产人员。我国建安企业基本上把成本控制的工作归在财务部门的职责范围内，这样的管理方式容易造成技术人员只专注于工程质量，项目组织人员只关心项目生产和工程进度，材料管理人员只管理材料的输入和管理，这样的管理方式表面上看起来是职责分明，但是实际上却是没有尽到成本管理的责任。坚持权责利相互结合的项目成本控制原则，实行奖罚分明的管理制度，促进建安企业的成本控制工作顺利开展。
三、结束语
综上所述，成本核算应该算是一种管理手段，运用成本核算的数据对实际过程进行控制和预测，这才是成本核算的真正目的。随着经济的发展和市场的变换，成本核算人员需要具备专业的技术知识，提高自身的专业素养。成本核算人员在具备专业知识和技术的同时，还应该对项目的实际流程进行细致的掌握，才能更好地参与项目成本的控制和管理，使得企业的项目处于顺利实施的进程当中。总之，在建安企业的成本控制之上是，应该对各个方面进行“节流”工作，从而使得利润最大化，最终提高企业的经济效益。
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