企业越来越难以将销售简单地归类于“线下”或“线上”。
21世纪初，“渠道模糊化（Channel Blurring）”常被用于描述新业态的出现，比如说购物中心、俱乐部侵入了传统零售中以超级市场为核心的市场体系。
今天，“模糊（Blurring）”一词有了更多的含义，已经不再仅仅是在不同的业态中“分配”销售额了，今天的含义是，鼓励顾客参与到不同渠道中来，并最终达成购买。这才是未来的趋势所在。
以通用汽车（GM）为例，它现在提供一种新的服务模式来吸引那些在买车前进行网上信息查阅、交流的潜在用户。通过GM提供的服务，消费者可以完全在网上进行汽车比较、分析、选择，并最终购买，而GM旗下的销售商会最后把汽车送到消费者的家门口。
现在的消费者已经不再在乎各个渠道的不同，零售商也得这样才可以。
从2000年到今天，美国75%的零售增幅几乎都来自线上渠道。尽管这个数据很吓人，但是却只是零售业的一个侧面而已。
目前，美国线上的销售占总销售的8%左右，然而依然有三个行业直至目前，在走入“线上”方面都还不怎么成功――那就是汽车、加油站、生鲜。这三项几乎占领了零售额的半壁江山，目前其线上渗透率大约只有16%，不过GM的案例也显示出了，其实传统领域都有快速发展的迹象。
我们并不是要给传统零售实体店铺敲响丧钟，事实上，线上的高速发展正在给线下实体带来一抹春意：企业愈发发现，随着电商的快速发展，目前企业越来越难以将销售额简单地分为“线下”或“线上”。
这些场景正在发生
场景1：某位消费者想购买一台电视，于是来到亚马逊上，希望根据下面的用户评论来做出选择。然后，当他进行比价后发现，在离家不远的一个卖场中，这个型号的电视正好在打折，而且比哪里都便宜。于是他就在店里买了这台电视。
场景2：一位繁忙的主妇在给家人、朋友准备节日礼物。她在玩具反斗城的网站上选好了礼物，并选择了在离家最近的实体店中保留这些礼物（Lay away）。她当然可以直接付全款，但是店铺能帮她先把礼物存在店铺明显是更好的选择――等到节日前再去取来，送给家人、朋友。
场景3：一位父亲来到一家家乐福买蔬菜、家庭用品和给孩子的礼物，却发现礼物已经缺货了。于是他就在店里买了别的，并通过APP定了这个礼物，选择在周末的时候去店里取货。
如何搞定无所不在的消费者？
1. 为电子化、科技化进行投资，但是同时要清楚这些会如何影响消费者的店内体验。
超市目前正在和线上做着搏斗，比如说亚马逊的妈妈优惠、塔吉特（Target）的线上订购等，这些线上端的服务随时可以让消费者再次购买，而且企业还能将这些消费者变成忠诚顾客。
事实上，线下实体店也可以做到这一切，零售商可以鼓励消费者通过一些“稍微高端的商品”去满足自己的生活需要。这里，店铺就可以和一些大品牌合作，比如与之分享消费者行为信息，进而向他们提供他们最需要的东西――只要消费者拿着手机进入店里，就可以收到相关推送信息、兑换券等。
2. 为消费者提供一站式方便购物体验。
一站式的方便购物早就不再是到一个购物中心或者网站去买东西了，现在需要的是为顾客提供正确的全渠道体验，因为他们不仅需要省钱，更想省时间――因此只有这样，店铺的全渠道策略才可以真正地盈利。这也解释了诸如梅西百货、诺德斯德隆百货（Nordstrom，也称之为“诺斯通”）、乐购在提供体验的时候，是将店内体验和线上便捷放在一起的。
另一方面，很多店铺也开始将实体店转型为物流中心、提货点、退换货中心等等;而像亚马逊一样的纯电商企业，也开始走入线下实体，目前在纽约市中心附近开了第一家实体店。
3. 仔细分析资源配置状况。
线上销售激增，很多零售商可能不得不在线上投入重金，无论是设计网站、用户界面等各方面的功能，不过却忘记更重要的东西，就是对于后台供应链、物流、库存管理方面的投入――这些才是会在未来带来最本质变化的部分。
因此，对于零售商来说，一定要反复细分自己在线上、线下的优势、劣势和机会之所在，分析不同渠道中消费者的特征和习惯，针对这些东西做出差异化。
