摘要：国以才立，政以才治，业以才兴。当今时代，人才资源已成为最重要的战略资源。职业胜任力问题现已成为人力资源管理学科探讨的热门话题。文章对国内外胜任力研究进行了综述，并将其如何应用于人才招聘、绩效考核、职业培训等人力资源管理环节作了初步探讨。
关键词：胜任力 胜任力模型 应用
一、胜任力研究综述
随着社会分工的不断细化，人们发现，从事同一工种的人员工作水平和工作质量有高有低。另外，同一个人在从事不同职业时，其绩效水平也有所不同。为了研究导致这些差异的原因，“胜任力”这一概念由此被提出。
1.胜任力的含义
20世纪初，科学管理之父泰勒提出了对管理进行科学化研究，其开展的“时间-动作”研究被视为是对胜任力问题最早的分析和探索。他的研究结论是：为了提高企业的劳动生产率，必须挑选“第一流的工人”。同时，他提出了标准化原理。
1933年，桑德鲁斯和威尔森对胜任力的内涵进行了探索，但没有用比较完整的语言对胜任力的概念进行描述。他们认为胜任力是一种专业化的智能，而不是一种实际的操作技能，提出胜任力可以用各种职业主要的和显著的特征来描述和判断。
1973年，美国心理学家、哈佛大学教授McClelland在其发表的论文《测量胜任力而非智力》中正式提出了“胜任力”的概念。他认为，胜任力是指“那些与工作或工作绩效直接相关的能力、特征或者动机等”，它能够较好地预测实际的工作绩效。他提出应以胜任力测评来代替传统的智力测验，并以此为依据，找出“那些导致绩效优异者和绩效平平者之间差异的最显著特征”。
至此以后，国内外学者纷纷对“胜任力”提出了自己的见解（表1）。
2.胜任力的特征
虽然国内外学者对胜任力的含义见仁见智，但对其特征已基本达成了共识，归纳起来主要有以下六个方面。第一，综合性。胜任力的构成要素多样，是一个综合性的有机体，包括个体外在的知识、技能以及内在的特征、动机等。第二，工作情景性。胜任力是基于特定工作而言的，不同工作的胜任力构成要素不同。每个工作需要何种胜任力是由该工作的具体情景决定的，并非所有的知识、技能、特征、动机等都属于胜任力范畴，只有与工作情景相关的特质才能被视为是该项工作的胜任力。第三，工作绩效性。胜任力与工作绩效密切相关，它能将高绩效工作者和低绩效工作者区分开来，并可以预测员工个体未来的工作绩效。第四，可衡量性。胜任力可以通过个体在工作中的具体行为和绩效表现进行测量，从而找到存在的差距以及未来需要改进的方向。第五，可习得性。胜任力具有可习得性和迁移性，它能够通过“干中学”和培训等方式逐步提高。第六，动态性。胜任力不是一成不变的，它会随着组织管理水平、个体年龄和工作环境等因素的改变而有所不同。
二、胜任力模型研究综述
目前，胜任力经典模型主要有McClelland提出的冰山模型（The Iceberg Model）和Boyatzis提出的洋葱模型（The Onion Model）两种（表2）。
冰山模型认为，知识和技能是可见的、外显的，就好像冰山位于水面上的部分。而社会角色、自我概念、特质和动机就好像冰山藏在水面以下的部分，是深藏的、内隐的。洋葱模型把胜任力分为三个层次：外围层、中间层和核心层。其中外围层是易于评价与培养的胜任力，中间层和核心层是难于评价与培养的胜任力。
其他胜任力模型有：国际人力资源研究会提出的“胜任力梯形模型”，把胜任力分为4个层次;Boyatzis建立的“胜任力通用模型”，包括6个特征群共19项胜任力;Spencer构建了技术人员、销售人员、服务人员、管理人员和企业家等5种一般胜任力模型。
三、胜任力在人力资源管理中的应用
在回顾了国内外学者对胜任力的研究状况之后，笔者尝试将胜任力相关理论应用于人力资源管理的实际环节，主要包括人才招聘、绩效考核、职业培训等三个方面。
1.基于胜任力的人才招聘
传统的人才招聘比较重视考察应聘者外显的特征，比如教育背景、知识结构、技能水平等。其优点在于原则清晰，比较容易实施和测量，可以有效地考核应聘者已有的知识、技能等。其缺点在于组织者通常是凭主观感受和以往经验来作出决策，而不是根据应聘者的核心动机和特质。这种状况往往会导致选拔出来的应聘者尽管具有丰富的知识和较高的技能水平，但却难以胜任工作。
基于胜任力的招聘是指组织者运用胜任力的相关理论和方法设计并实施招聘工作。在此过程中，组织者以相应工作岗位的胜任力模型为基础，通过对应聘者进行科学评估来决定其是否被录用。其关键在于如何找到具有与岗位相匹配的核心动机和特质的应聘者，而这些特质往往不是能通过简单的培训加以提高的。
基于胜任力的招聘模式使招聘工作有了具体、明确的依据和指标，能对应聘者的核心动机和特质等进行客观的测量和评价，从而更加科学、有效地找到符合组织及岗位需要的高绩效应聘者。其优点还在于可以减少由于选人失误带来的不良影响，节约培训支出，降低人才流失率等。 2.基于胜任力的绩效考核
基于胜任力的绩效考核是目前人力资源管理的一种趋势。胜任力是决定工作绩效的核心品质和特征，是绩效优秀者持久的内在动力，是区别绩效高低的关键因素。基于胜任力的绩效考核的基本思想是“以人为本”，关注员工未来的工作绩效。与传统的绩效考核相比，基于胜任力的绩效考核具有以下四个特点。
第一，具有战略前瞻性和导向性，不仅考核员工现在的工作情况，更关注未来的表现和绩效，符合战略性绩效考核的发展趋势。第二，绩效结果为员工开发提供方向，有助于提高员工的潜在特质和工作绩效。第三，兼顾平衡性，基于胜任力的考核确保了工作过程和工作结果的平衡、当前工作和未来工作的平衡、员工成长与组织发展的平衡。第四，为绩效沟通提供有效途径，可以把与员工工作绩效相关的知识、技能、特质等区分开来，为绩效沟通提供了有力的依据。
基于胜任力的绩效考核与传统的绩效考核方法虽然在指导思想和评估流程上有所不同，但两者的基本原则和方法是相通的。传统的绩效考核是建立在工作分析的基础上，是对某一岗位的工作职责、工作环境、工作关系等内容的描述。基于胜任力的绩效考核是建立在胜任力模型的基础上，反映了岗位对员工的内在要求，评估对象不是工作本身，而是员工本人。工作分析和胜任力测评是密不可分的，两者相互促进，互为补充。在实际操作中，只有根据不同的岗位采用不同的考核方法，具体问题具体分析，才能使绩效考核取得理想的效果。
3.基于胜任力的职业培训
职业培训的基本流程主要包括培训需求分析、计划制定与实施、培训效果评估等。与传统的培训机制相比，基于胜任力的培训体系应将胜任力模型贯穿于培训的整个过程，使之能够开发以往难于发现的对工作绩效产生关键性影响的潜在特质。基于胜任力的职业培训，内容更加丰富全面，具体来说，有以下三个方面的特点。
第一，针对性。传统的培训往往是根据岗位性质制定出一套标准，再根据这一标准对员工的知识、技能等进行培训。在实践过程中，可能出现经过培训的员工并没有达到预想效果的情况，变成组织“培养不出来的人”。究其原因就是职业胜任力匹配问题，就是组织一直在培养的员工其实根本不适合现在的工作岗位。基于胜任力的培训发展是以胜任力模型和测评为基础，评估员工是否适合现在的工作岗位以及存在的不足之处，使培训更具针对性、客观性和操作性。
第二，关联性。胜任力模型是高绩效者知识、能力、特质、动机等胜任力特征的集合，与员工的绩效水平和组织的战略目标具有直接的关联性。通过培训，可以有针对性地提高员工胜任力水平，并直接作用于行为模式，从而驱动高绩效的产生，最终实现员工的个人发展和组织的战略目标。
第三，效用性。培训的投资回报是组织开展培训的出发点，基于胜任力的培训在成本控制、风险收益、可操作性等方面都具有很好的效用性。在传统培训中，有关个性特征方面的培训难以涉足且收效甚微。基于不同职业的胜任力模型，无形中包含了组织自身的战略目标、组织文化、管理模式等。因此，员工所接受的培训程度越高，就越适应所在组织的发展，而并不一定适合其他组织，就这形成了人员流失的“壁垒”，降低了人才流失的风险。
