一、地勘单位财务工作现状
长期以来，地质勘查行业的财务工作因受计划经济时代传统的核算模式影响，被冠以“记账会计”而蒙羞受苛。究其根源，在于制度落后、知识陈旧、缺少创新，有的单位仍然以会计核算代替财务管理，导致财务管理水平落后。主要表现为以下几方面：
（一）财会队伍落后，制约财务管理水平的提升
在以地勘专业技术为主导的地勘单位，财务会计属于非地勘专业，在人才开发计划中，难得真正的一席之地，又因地勘单位长期封闭，本身开放程度低，相对比较封闭，与社会连通的渠道狭窄，与市场对接的机会较少，人才引进机制落后，内部循环现象明显。财会人员中“半路出家者”不在少数，人员数量过剩与专业素养不高的结构性矛盾十分突出，总体业务能力偏低。老一代“因循守旧吃老本”，工作进取心不足，而新生代又“苹果华为不离手”，学习自觉性不强，导致知识结构老化、理财意识欠缺，创新能力较弱，工作方法落后。对于会计核算尚可胜任，面对外部环境的变化和行业改革发展，以及财会制度的更新，则反应迟缓，乏善可陈，更谈不上发挥财务辅助决策功能。
（二）两种制度冲突，不适应地勘经济发展需要
目前，地勘单位基本上戴的是事业的帽子，走的是企业的路子，已完成了财政资金二级预算管理改革，事业单位分类改制正走在路上。地勘事业和企业两种会计制度的并用，必然造成冲突，比如：在项目收入、成本费用信息的采集、归类、记录和汇总等处理过程中的冲突，势必对项目的核算带来直接影响。地勘单位财务管理的进步跟不上市场经济的发展,经营模式的多样化又给财务管理带来难度，致使财务管理活动无法高效开展，难以满足生产经营对各项财务数据的需求。地质调查项目财政专项资金预算制，也给财务管理带来极大的困惑和严峻的考验。
（三）管理方法陈旧，难以实现财务管理现代化
当前，地勘单位财务管理信息化程度普遍较低，大多数还停留在会计核算电算化的水平，仍然以会计核算代替财务管理，有的单位决策者甚至对财务的基本概念诸如时间价值、风险价值、资金成本、财务杠杆是知之甚少或一知半解。面对财务管理信息化潮流，从单位领导到二级实体经营班子、项目经理、财务人员，要么认识不足，要么还不习惯，必然导致方法的落后。有的单位即使建立了管理信息系统，还是沿用传统的管理方法，热衷于门户网站却冷落了内部管理信息系统，对集成的、实时的财务管理信息系统感到非常生疏，因此，财务管理现代化仍然停留在美好愿景中。
（四）监督机制缺失，风险承压能力比较脆弱
长期的事业体制和思维约束，使得地勘单位财务行为更习惯于原有的圭臬，财务监管机制往往无从体现，不仅自身融资功能低下，而且承受风险的能力脆弱。地勘单位在向市场经济进军的途中，普遍采用了承包经营责任制、二级实体单独核算制，由于缺乏严格的制约，不免也染上“以包代管、包而不管”的疽患，部分资金难免出现体外循环。一旦在项目合同评审、资金预算、资金审批流程上出现漏洞，在工程分包、劳务比选、材料采购、设备租赁、工程结算等关键环节稍有松懈监控不力，极易出现虚报费用、虚增成本、套取资金等违规违法行为，产生职务犯罪。财务风险、廉洁风险就会成双而来。此外，地勘单位在建设市场上往往面临买方市场，处于“打工者”、“找吃匠”的被动地位，在完全市场竞争中弱势净显，甚至在低级市场上常常与个体户“同槽争食”，为了争取项目常常不得不降低报价、垫资揽工，最终导致应收账款长期居高不下，造成资金周转困难，财务风险与日俱增。
二、地勘单位财务转型之路
在我国经济发展面临新常态、全面深化改革的今天，随着地勘经济转型步伐的加快,对地勘单位财务管理转型的要求愈显迫切。如何转型？结合自己多年来从事地勘财务会计与审计工作的认识和体会，笔者认为，探索地勘单位财务管理转型的道路可从以下几方面入手。
（一）更新知识结构，加快角色转型
思路决定出路，观念决定贫富。要想摆脱困境，人的觉醒最为重要。在信息和资讯异常发达的当今时代，面对日趋激烈的市场竞争、诡谲多变的外部环境，地勘单位的经营活动对财务信息的准确性、及时性和有效性，都提出了更高的要求。财务作为管理系统的核心，被赋予了更大的使命和更强的功能：既要负责成本核算，控制支出，确保经营收益，又要加强财务筹划，保障资金获取、优化配置，提升绩效水平，创造新的价值；既要辅助经营决策，降低决策风险，又要负责投资和经营过程监管，防范投资风险。对此，传统的财务管理显然难以胜任，转型势在必行。这就要求财会人员，不能仅仅满足于记得一本好账，编得一手漂亮的报表，更要主动转变观念，强化终身学习意识,积极参与岗位继续教育培训,勤奋自学不断“充电”，加快知识结构更新，提高业务层次，养成战略思维习惯，自觉贴近经营活动，深入生产一线，掌握真实信息，主动以管理者的视角、以会计的思维去对待工作，善于发现问题和分析问题，及时做好横向纵向的沟通，提出对策建议，用控制手段规范业务流程，用数据支持相关决策，在为单位创造更大价值的同时，实现自身价值提升，促进自己岗位角色从内向型向外向型转变，从后台型向前台型转变，从传统单一型向复合智能型转变，进而完成从记账会计向管理会计的跳跃。
（二）创新财务制度，增强内控能力
第一，以企业化为标准，以问题为导向，对原有财务制度重新进行调整、设计，完善财务管理组织体系，尽力减少内部摩擦，降低组织成本。第二，建立健全以财务管理为基础核心、以风险管理为基本要求的内控制度，做到体系结构谨严、要素合理、权责明确、程序清晰，使之真正成为约束经营管理者的行为规范。细化内部财务控制规范，包括资产控制、负债控制、权益控制、财务风险控制、成本费用控制等内容。严格执行授权批准制度、内部牵制制度，保证不相容职务完全分离。第三，完善财产保全制度，限制未授权人员对财产直接接触，并采取定期盘点、账实核对、记录保护、财产保险、记录监控等措施，确保各种财产的安全完整。第四，正确处理好地勘会计制度和企业会计制度的关系，使其各行其道互不干扰，并切实做好地质调查项目财政专项资金预算管理，尽力消除报账制带来的弊端。第五，强化风险意识，建立风险管理系统，重点针对资金筹措、重大投资、股权转让、债务清偿、资产损益和税收支出等关键环节，采取风险辨识、评估、预警、报告等措施，及时预判、防控财务风险和经营风险，尽力分散、化解风险，把风险控制在最小范围内。
（三）发挥核心功能，创新管理方法
财务管理的核心是资金管理，应坚持以营业收入、成本费用、现金流量为重点，推行全面预算管理、资金集中管理、财务信息化管理。对预算结果经常跟踪验证、有效控制偏差。建立健全资金管理责任制，引入考核奖惩机制，尽力缩短项目结算周期，重视客户信用管理，做好定期对账和债权确认，及时收回应收账款。按市场规则实行资金有偿使用制，根据目标任务规模和资金回收预期，准确核定资金占用额度，拟定资金台账和滚动时间表，使资金分布合理、流动顺畅、周转加快，从而降低资金成本，提高营运水平，产生更大收益，实现资金管理的精细化。在发挥好财务管理核心功能的基础上，还要创新管理方法，学会投资理财、善于税收筹划、做好筹资融资，甚至学习外贸财务知识，了解利率、汇率风险，适应地勘单位“走出国门”的需要。
（四）拓展服务职能，实现转型升级
华为创始人任正非认为：“会计核算活动并不创造价值，而计划、预算和预测、投融资等活动则有助于企业创造价值。”因此，他对华为集体的财务部门提出了四条箴言：第一，如果财务不懂业务只能提供低价值的会计服务；第二，财务人员必须要有渴望进步、渴望成长的自我动力；第三，没有项目管理经验的财务人员就不可能成长为CFO；第四，称职的CFO应该随时可以接任CEO。可见，任正非先生对财务工作的期望和要求有多么高，对那些精通业务善于管理的财务人才是多么看重。地勘单位的财务工作，虽因自身特殊性而不能简单地类比，但是至少可以从他这种务实的财务价值观中，得到一条重要的启示：要想财务转型成功就必须精通业务。这就要求地勘单位的财务部门，必须自觉转换工作方式，增强服务意识，改进工作作风，要主动融入生产经营活动，洞悉业务流程，经常深入野外地质勘查和工程施工现场，开展调查研究，动态监督检查，充分履职尽责，严防资金流失，控制财务风险。同时积极为生产一线热情服务，出谋划策，排忧解难，提供具体有用的、实实在在的指导，真正形成“业财联合”。在此基础上还要提高工作标准，拓展服务能力，借助现代化管理信息系统等先进工具和手段，腾出更多的时间和精力，把一部分工作重点逐步切换到企划、决策、控制、分析等方面来，把财务信息的关注点也从汇总过去转向面对未来，充分发挥财务在决策辅助、风险防范、绩效提升等方面的管控与助推作用，引领资源调配，带动管理变革，创造更大价值。
参考文献：
[1]龚峰彪.浅析林业企业内部控制管理制度的对策.内蒙古林业调查设计,2011
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