摘 要：在经济新常态和供给侧结构性改革下，深化中央企业人事制度改革，构建现代人力资源管理体系，是推进中央企业管理进步和改革发展的一项重要内容。文章运用人力资源价值链理论，提出中央企业构建现代人力资源管理体系的理论分析框架，提出“四位一体”现代人力资源管理体系的基本架构和基本内容，为深入中央企业管理理论研究和体系建设提供一个新视角和新思路。
关键词：中央企业 价值链管理 四位一体 人力资源体系
一、引言
中共中央十八届五中全会以来，供给侧结构性改革将成为中国改革的主攻方向。企业是通过特定技术性转化和市场交换向社会提供产品和服务，以此获得价值增值的组织实体[1]，是供给侧结构性改革的主力军。国有大中型企业，特别是中央企业占据着关系国家安全和国民经济命脉的重要行业和关键领域，是社会经济遇到风浪时候的大锚，是社会主义制度的重要经济基础[2]，推进供给侧结构性改革是中央企业深化改革、提高核心竞争力，加快做强做优做大的重要途径，中央企业要在供给侧结构性改革中起带头作用。人力资源是企业科学发展的第一资源、第一推动力，是创新动力的源泉。供给侧结构性改革事实上是人力资本对物质资本的结构性替代过程，也是人力资本的优化配置过程。在2016年7月召开的全国国有企业改革座谈会上，习近平指示要“坚定不移深化国有企业改革，着力创新体制机制，加快建立现代企业制度，发挥国有企业各类人才积极性、主动性、创造性，激发各类要素活力[3]”，为中央企业深化改革指明了方向。如何服从企业价值创造的内在要求，对中央企业实施科学有效的内部变革，构建起系统高效的现代人力资源管理体系，使企业发展加快转变到依靠科技进步、人才素质和管理创新的轨道上来，是中央企业在面临经济新常态和供给侧结构性改革下亟需解决的一个重大课题。
在中央企业人力资源管理理论与实践中引入价值链理论方面，一些研究从不同角度分析了中国现行人力资源体制的历史成因、现状及问题，一些学者从企业价值分析角度出发，就人力资源管理的某个具体环节或职能方面对中央企业如何构建现代人力资源体系提出了一些不同观点。余康、陈素慧（2013）分析中央企业绩效管理机制建设问题，从环境氛围、制度底盘和运行平台等三个纬度角度论证了以人为本绩效管理的实现路径。吴春波（2004）提出了以价值创造、价值评价和价值分配有机结合的人力资源体系构建思路[4]。罗虎（2016）具体从激励约束机制完善和业绩评价制度建设方面研究了中央企业的管理提升长效机制问题[5]。康士勇（2006）从薪酬目标、薪酬战略和薪酬技术研究了企业薪酬管理体系问题[6]。梁彦锋（2011）从人力资源价值链的视角来探讨企业员工职业生涯规划，构建职业生涯管理模式，整合职业生涯管理的各个环节[7]。以上研究或分析缺乏对人力资源管理的整体研究。李志刚（2010）提出并探讨了组织、制度和过程的“三位一体”人力资源开发管理体系[8]，但缺乏价值分析从而研究不够深入。葛玉辉（2007）将价值链分析纳入人力资源管理的目标搭建与运行系统流程中来，提出人力资源管理应该以价值为导向实现其价值链的增值[9]，但缺乏对于人力资源体系架构和机制建设的研究。本文将价值链分析纳入中央企业人力资源管理体系构建中来，沿着疏浚价值源泉、全力创造价值、科学评价价值、合理分配价值这条价值主线，贯穿中央企业人力资源各项职能活动，搭建起从岗位管理到薪酬管理实现等一系列价值增值活动的运作平台，提出中央企业人力资源管理体系的“四位一体”架构，以此推进中央企业的价值增值和科学发展。
二、中央企业人力资源管理体系的分析框架
企业经营的本质是通过经营人才来经营客户，通过发挥人才的主观能动性，实现对人、财、物、信息等资源的有效整合，在重新创造价值中实现价值增值。企业人力资源管理的各大职能模块及相互之间的关系，共同形成企业人力资源管理体系。美国学者迈克尔・波特于1985年提出了价值链理论，提出企业创造的价值是用户对企业提供的产品或服务认定的并愿意接受的价值，以用户愿意支付的货币值来度量，价值与成本的差额就是企业利润；价值是企业一切活动的核心，价值管理就是全力追求包含利润在内的价值成就，实现赢利最大化；企业的价值创造是通过一系列活动构成的，价值链是指企业各种活动的一种组合；企业效率或竞争优势来自于价值活动的有效组合，来自于价值链的优化与合理设计，这是企业不同于或优势于其他厂商的特质[10]。价值链“提供了一种系统地方法来将企业划分成一些相互分离的活动，可以用来研究企业中这些活动是什么和如何被分组的”[11]，可以在组织结构的设计上发挥有益的作用。价值链理论旨在解决企业如何在从创建到投产经营所经历的一系列环节和活动中使企业的整体价值最大化，提供了企业价值研究与结构设计的方法和工具。中央企业构建现代人力资源管理体系，必须基于价值链理念重新进行人力资源管理职能的战略定位，必须从企业价值运动过程来分析人力资源管理各项职能模块间的内在联系。
现代人力资源管理体系的基本任务是实现企业价值最大化的同时，实现员工个人价值最大化，这需要对企业人力资源价值链展开以下四个方面分析：一是企业中哪些要素参与了价值创造，这涉及到人力资源管理中价值源泉问题。人力资源是价值创造的源头和前提，为保证价值创造活动正常进行，企业必须拥有满足一定数量和质量要求的人力资源；企业竞争的关键在于人才价值链的竞争，企业不仅要注重内部人力资源的开发整合，更要着眼于整个价值链上的合作伙伴，帮助其提升人力资源；企业价值创造强调创造要素的吸纳与开发，知识创新者、企业家和员工都是价值的创造者，企业一定要注重吸纳一流人才，也要注重开发员工价值。二是企业中这些要素是如何创造价值的，这是人力资源管理中的价值创造问题。价值创造是价值链中最关键的环节，但价值创造需要一定的环境和l件，需要以人力资源为中心来整合和运用其他的资源。企业使命和战略目标决定了企业核心价值观，企业核心价值观的外化而产生服务理念和行为准则将全体员工的价值创造行为整合凝聚起来，提供了人力资源管理体系的环境和条件；不同的部门与岗位对企业的价值贡献度是不同的，需要确定其在企业价值创造中的贡献度，就必须建立岗位分析和岗位评价体系，以制度形式确定不同岗位的权责和价值贡献度，构筑现代人力资源管理体系的运行平台。三是企业中这些要素创造了多少价值，这涉及到人力资源管理中价值评价的问题。首先建立科学的价值评价体系，来解决评价导向和标准问题，如何建立基于责任的岗位评价体系确立价值评价标杆，如何建立以KPI为核心的绩效评价体系确保员工行为与企业战略高度一致，如何建立基于能力模型的潜能评价体系反映职工的岗位胜任程度和发展潜力，如何建立以任职资格为核心的职业化行为评价体系引导员工职业化发展和职业成熟度提升；其次是要解决价值创造过程的管理问题，即如何充分发挥和挖掘员工的潜能，持续地提高工作效率和效益问题，这涉及到绩效管理与职业发展问题；关键是要解决价值创造成果的评价问题，即科学评价每一个员工创造的价值，即通过绩效考评承认员工工作的价值贡献并牵引下一周期的工作，为价值分配提供客观依据使员工绩效与其回报建立有机联系。四是如何进行公平合理的价值分配，这包括分配的方式、分配的标准等内容。价值分配是人力资源价值链的运作目的，价值创造主体得到公平合理的价值分配是价值创造持续有效开展的前提。首先要解决价值分配的导向问题，即对什么样的成果和行为进行激励和回报，回答“为什么发工资”这一原命题，涉及到企业薪酬战略与薪酬政策如何确定的问题；其次是价值分配的形式和程度问题，即以什么样的方式和什么样的水平回报和激励员工，核心是薪酬模式选择问题。如何将价值评价结果与薪酬回报有机结合起来，是中央企业构建人力资源管理体系要关注的重点和难点，也是验证人力资源管理体系是否有活力和扩张力的重要依据。 人力资源管理各职能模块与企业价值链运作密切相关，支撑着价值链上每个环节的有效运行，疏浚价值源泉、全力创造价值、科学评价价值、合理分配价值构成了人力资源价值链管理的核心主线，实现价值创造、价值评价和价值分配的有机结合及其良性循环是现代人力资源管理体系的本质要求（如图一），在理论研究方面提供了中央企业人力资源管理体系的分析框架，在管理实践中为中央企业人力资源管理体系的重建与优化指明了方向。
三、中央企业人力资源管理方面存在的问题和不足
应该看到，国务院国资委成立以来，按照人才强国战略的要求，引导中央企业走“人才强企”之路，推动人力资源管理正在由传统向现代模式转变，中央企业人力资源管理逐步走向系统化、规范化、标准化、透明化；中央企业的员工认同感、归属感，企业向心力和凝聚力不断增强；员工职业生涯通道由行政阶梯“独木桥”改建为“双轨制”甚至是“多轨制”，为科研和技能人才提供了广阔的事业平台；干部选聘以“行政级别”为中心转向以“胜任能力”为中心；“千篇一律”的业绩考核转向“分类分层”的综合绩效评价考核，对企业负责人的考核由“搭便车”到“量体裁衣”；员工成长方面由“单纯使用”转向“系统培训”，信息化平台已成为人力资源管理的基础性平台[12]。在实践中形成了许多既符合企业管理发展趋势，又适应价值创造要求的人力资源管理模式，为中央企业的持续健康发展提供了有力支撑。
同时必须清楚认识，当前中央企业人才发展的总体水平与国际跨国公司相比还有一定的差距，与中央企业改革发展的目标要求相比还有不符合、不适应的方面。从人力资源价值链分析来看，目前许多中央企业人力资源管理仍处于传统的劳动纪律考勤、工资奖金分配、人员出入调剂、职称职务晋升等，尚未完全纳入企业战略的长远规划，没有从价值创造来思考人力资源管理体系构建问题。从价值源泉角度来看，中央企业人力资源专业化、国际化水平亟待提高，尤其是战略性企业家、创新型科技领军人才、有绝技的高技能人才较为短缺；缺乏有效的职业发展规划管理和职业沟通管理渠道，培训开发体系与战略目标和员工个人发展计划结合度低；缺乏系统规范的招聘制度，招聘方法缺乏科学性，“萝卜坑”招聘竞聘，未形成有效的内部选拔机制等。从价值创造角度来看，缺乏顺畅有效的运营流程和内控体系、明确规范的工作分析和工作说明书、配套的企业规章制度体系，导致组织设计不合理、部门职能界定不清；岗位职责界定模糊，存在多头领导、多头管理或推诿扯皮现象；任职资格设定不科学，导致因人设岗，职位与能力不配，人才浪费与缺乏并存、闲置与用人不当并存等现象。从价值评价角度来看，缺乏科学、合理、有效、可行的价值评价体系，人才评价的科学性、激励的有效性亟需提高，导致有些企业扭曲价值导向；绩效管理系统的各环节及运行过程缺乏规范程序、衡量方法与标准，关键指标制定不科学、不合理，评价方法选择不当，缺乏有效的绩效反馈，绩效考评结果运用不当或不被应用等问题。从价值分配角度来看，薪酬设计缺乏针对性，激励手段单一，薪酬缺乏竞争性；分配方案决策过程和程序不透明，设计方案不科学，薪酬制度缺乏公平性；对优秀人才的激励还需要进一步提高，考评结果与激励挂钩不够紧密，不能满足优秀员工的价值实现等。
总体上来说，中央企业尚缺乏培育与牵引人成才的制度与机制，缺乏优秀人才成长的土壤与舞台，缺少科学有效的人力资源经营和模式，缺少规范合理的人力资源开发工具和方法，缺少有利于激发人才资源创新创造活力、推进企业价值增值的人力资源生态环境。要解决以上问题，就是要根据中央企业人力资源价值链运行要求，构建起适合中央企业实际的人力资源管理体系，形成科学有效的“招人、育人、用人和留人”机制，正确而科学的“锻炼”好企业的“价值链”，推动企业价值增长与持续发展。
四、中央企业人力资源管理体系的基本架构与主要内容
根据中央企业人力资源价值链分析框架，结合中央企业人力资源管理现状，以人力资源价值链运行过程为主线，提出了中央企业现代人力资源管理体系的“四位一体”基本架构和主要内容。
（一）中央企业现代人力资源管理体系的“四位一体”架构
人力资源管理的具体职能模块与价值链过程密切相关，根据中央企业人力资源价值链分析框架图，将中央企业人力资源管理体系中职业发展、岗位管理、效管理和薪酬管理这四大最基础性、关键性的职能模块按照企业价值链进行系统化和流程化运作，初步构建起一个包括引导员工成长、疏浚价值源泉的职业发展体系，承接企业核心价值、适应员工价值创造的岗位管理体系，以评价价值贡献为导向的绩效管理体系和满足员工价值实现的薪酬管理体系的“四位一体”人力资源管理体系（见图二），实现人力资源管理活动沿着价值源泉、价值创造、价值评价和价值分配这条主线有机结合和良性循环，推动中央企业的价值增值和发展创新。
首先，岗位是员工个人价值赖以发挥的载体，员工是岗位职责有效履行的主体，岗位管理其实就是对企业价值创造过程中的不同部门、不同岗位的重要度和价值贡献度的明确界定，也是对企业员工成长舞台、实现价值创造的管理设计。岗位管理体系提供了一个规范而简洁的沟通平台，在目标分解上要把总的目标任务明确下来，分解到各层级、各部门、各岗位和责任人，在追求目标实现的过程中，发掘绩效改善点并加以固化，合并优化相关操作程序和环节，不断优化工作标准和岗位配置，畅通人力资源相互流动渠道，让每个员工、每个岗位都成为责任体系中明确的“坐标点”，通过岗位动态配置实现人力资源的合理流动与职业发展，并将流程优化贯穿到各个业务领域和各个管理环节，形成全员、全面和全过程的绩效提升1。而判断一个企业人力资源管理精细化程度高低的重要依据，就是该企业是否拥有一套统一规范、系统科学的岗位管理体系和任职资格体系。岗位管理体系承接企业使命，为薪酬体系、绩效体系和职业发展体系设计提供依据，是中央企业人力资源管理体系的运行平台。 其次，绩效管理体系是一套有机整合的管理流程和方法，通过一系列综合平衡的测量指标帮助企业实现战略目标和经营计划，通过激发员工的主动性和积极性、持续提升技能水平从而改善个人和组织绩效。绩效评价通过预先确定的标准、程序、方法和内容对确定的绩效目标的实现程度，对评价对象的工作能力和工作业绩开展定期或不定期的考评，是绩效管理体系中最为关键的环节；绩效目标体现了公司战略和价值导向，引领组织、部门和员工个人的目标导向；绩效评价结果是岗位配置、职业发展、薪酬管理等方面的重要依据和参考因素；绩效管理通过公平公正的评价员工贡献，激励绩效优秀员工继续努力、鞭策业绩低下的员工持续改进。科学有效的绩效管理体系是强化企业价值观的引擎，可以增强企业决策能力，是制定具有竞争力薪酬的基础，是促进管理流程和业务流程的优化、改善个人与组织绩效、保证企业实现运营目标的重要工具，是价值管理体系的主体组成部分，在中央企业人力资源管理体系中处于关键地位。
第三，薪酬管理系统“向员工传达企业的价值导向，说明什么样的行为是企业所倡导的，什么样的行为是企业所不愿意看到的，并为向员工支付报酬建立起了政策和程序。”[13]薪酬制度迎合的是人性中的满足感员工是否要将企业目标转化为个人目标，依据的是就是薪酬制度[14]。从人力资源管理体系的角度看，企业要依照价值创造理念和价值评价结果，确定薪酬等级、薪酬结构、薪酬水平、薪酬晋升降通道等[15]。一个设计良好的薪酬体系通过与企业发展战略的充分一致性，为企业吸引来需要的优秀人才、留住核心人才，提高企业人才配置效率，改善企业经营绩效；调动员工的积极性和激发员工的创造力，使企业所有员工的努力和行为都集中到能够帮助企业提升竞争力的方向上去，推进企业价值增长和创造。在整个人力资源管理体系中，健全的薪酬管理体系是吸引、激励、发展和留住人才的最有力的工具，是企业人力资源管理体系的核心内容。
最后，职业发展体系是人力资源管理各职能模块的出发点、归宿点和落脚点，是个体员工与企业彼此需求相互匹配与适应的系统化、柔性化的互动过程，也是一个基于企业战略进行价值设定、开发、评价与分配的价值创造与价值增值过程。企业能否赢得雇员献身精神的一个关键因素在于其能否为自己的雇员创造条件，使他们有机会获得一个有成就感和自我实现的职业[16]。职业发展管理既是企业人力资源管理的一个组成部分，又不局限于人力资源管理的某一个模块，其有效实施涉及到企业中员工从招聘进来到员工从公司离开的一个全生命周期的管理，涉及到工作分析与评价、招聘与培训、测评与配置、企业文化与知识管理、绩效考核与薪酬福利等环节。职业发展体系提供了一个解决企业中人力资源创造价值和实现自我职业发展的有效的基础环境。
（二）中央企业“四位一体”人力资源管理体系的主要内容
根据分析框架和基本架构，中央企业要从价值创造和价值增值的角度，积极推进“四位一体”的现代人力资源管理体系构建，主要围绕四个方面展开：
1.建立承接企业核心价值、适应员工价值创造的岗位管理体系。岗位管理有着清晰的流程，包括岗位设计、岗位分析和岗位评价三个环节。中央企业应该按照价值创造要求开展系统规范的岗位设计和岗位分析，开展岗位评价和岗位归级，建立适应企业创造和员工发展的岗位管理体系，并与员工职业发展体系、绩效管理体系、薪酬管理体系等人力源管理体系完全衔接、有机统一，构成一个完整清晰易于操作的人力资源管理系统，实现人力资源的统一规范管理。一是坚持因事设岗、权责对等、上下承接、左右协同、精简效能的原则，突出核心价值业务和关键管理岗位，科学设计各个岗位的工作内容、工作职责和工作关系，合理划分企业的岗位类别和岗位序列，规范岗位名称和岗位编制，确保岗位管理体系的合理性、完整性和有效性。二是做好岗位分析，形成科学规范的岗位说明书。岗位说明书在岗位安排、职级制度、评价考核、薪酬、招聘、培训等多项活动中起着非常重要的作用，为企业人力资源管理提供依据，中央企业在编制岗位说明书时应制定统一的模板，对岗位准确描述和系统研究，实行犹管理、及时更新，达到“位得其人、人尽其才、适材适所、人事相宜”的效果。三是使用科学合理的岗位价值评估工具，从岗位责任、技术技能、劳动强度、劳动环境等方面开展岗位测评，根据测评结果确定岗位的相对价值关系，在一定范围内确定每个岗位的岗级或岗级区间，并确保评价标准的一致性和评价工作的严肃性和权威性。四是要根据企业发展需要和员工成长的特点，结合各类岗位的任职资格要求、绩效考核和岗位胜任能力评价，为员工搭建科学的职业发展通道，并建立各通道的转换机制，并帮助员工综合评估自身的兴趣、爱好、能力、特长、经历及不足等各方面因素，明确员工个体的职业倾向和奋斗目标，做好职业生涯规划。五是明确岗位责任，确保目标落实。任何岗位都是一个责任、权力与义务的综合体，要将企业的战略目标和经营责任逐级分解，明确各级组织的工作任务，并落实到各个岗位、每位员工，使企业的战略目标、生产经营责任和各项制度标准等得到有效执行，确保中央企业有序高效运营。
2.以评价员工价值贡献为导向的绩效管理体系。绩效管理系统的科学性、实用性和可操作性需要正式的程序、衡量方法与标准来规范运行，完善绩效管理体系的自身程序与机制建设。首先，科学制定绩效指标和标准体系。要在岗位分析的基础上制订绩效考核指标以及指标的评估标准，建立岗位绩效考核指标库；并针对企业战略目标起到增值作用的工作产出来设定关键绩效指标，确保绩效指标设定科学、全面、有效，确保评价指标可量化性、可观测性、有效性、经济性、易理解性和可得性，确保绩效考核标准公正客观、明确具体、一致可靠、民主透明。其次，开展动态持续的绩效沟通。“有效的绩效管理系统要求员工和管理者一起设定绩效期望、审查效益、评价组织和个人需要以及规划未来”[17]。要沿着绩效管理全过程展开制度化、规范化的双向沟通，帮助员工理解所承担的职位职责和工作任务，收集并观察员工的关键行为和结果，帮助和辅导员工改进个人绩效，并区分绩效优秀和绩效一般的员工，聚焦持续的绩效改进。第三，完善绩效考评流程及形式。强调员工的工作表现与工作要求相一致，强化绩效考核对日常工作的推进和有效运行。工作绩效的考评侧重在绩效改进上，宜细不宜粗；工作态度和工作能力的考评侧重在长期表现上，宜粗不宜细；考评结果要建立记录，考评要素随公司不同时期的成长要求应有所侧重[18]。除制定通用要考核标准外，还要根据不同的职级与岗位序列，建立差异化的考核体系。第四，做好绩效评价结果反馈。作为考核责任者，直接主管必须就考核结果向员工进行面对面的正式反馈，通报员工当期绩效考核结果，分析员工绩效差距与确定改进措施，沟通协商下一个绩效考评周期的工作任务与目标，确定与任务与目标相匹配的资源配置等，实现绩效管理的预期目的。经过绩效计划、沟通、考评、反馈四个环节的持续往复循环改进，实现绩效管理系统本身的健全发展，支持岗位管理体、薪酬管理体系和职业发展体系的运转，为中央企业运营效率提供支持和服务。