最近在一些项目的审计中，与项目经理交流，经常听到这么一类解释：我们的项目开发基本方针是客户满意度优先，只要把客户关系处好了验收就能够通过，验收通过了目标就达成了，结果就是好的。需求变更管理是没有意义的，有一点Bug是没关系的，少个把阶段的测试是没有关系的，客户提出的要求只要及时对应，客户关系好了，客户就满意了。在项目管理的过程中，注重客户满意度是无可厚非的，但如果单纯以客户满意度为项目管理目标，势必会导致项目的最终失败。
项目管理知识体系（PMBOK）中对项目的定义是：项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。判断项目是否成功的关键要素是范围（Scope）、成本（Cost）、时间（Time）、质量（Quality），即SCTQ。在通常的信息技术服务软件外包项目中，范围是指项目创造的是什么具体的产品、服务或成果；时间是指项目的开始、结束和里程碑等关键时间节点；质量是指项目管理过程质量和独特的产品、服务或成果的品质要求，这些要求可以是具体量化的指标，也可以是客户提出的可判断的定性要求；而成本既指提供信息技术服务的项目组的成本支出，同时也包含客户需要支出的其他费用、资源等。这四个要素是相互制约的，其中任何一个要素发生变化，其他要素一定会受到相应的影响。这四个要素的要求主要来自于客户，且绝大多数情况下可以理解为客户的需求目标。
客户是指接受产品的组织或个人。例如，消费者、委托人、最终使用者、零售商、受益者和采购方。客户可以是项目组内部的或外部的。按接受产品的顺序情况分有过去的客户、目标客户和潜在客户三类。
相关方是指与组织的业绩或成就有利益关系的个人或团体，这个利益关系可以是正向关系（受益）也可以是反向关系（受损）。
客户是相关方，但客户不是相关方的全部。以客户为关注焦点，是质量管理的基本原则，也是项目管理的核心。识别客户和其他相关方（员工、供方、所有者如股东、社会如社会团体和社区居民等）的需求和期望，了解客户的要求，以获得竞争优势并以有效和高效的方式去实现，是企业质量管理和经营的关键。把握好如何提供满足需求和期望的高质量的产品和服务是获得客户满意的基础，是项目管理中需要密切关注的一对相互制约的要素。要以客户为关注焦点，但也要考虑相关方的利益。这两者不能割裂开来考虑。以客户为关注焦点，这就要求从客户的角度要求项目组提供的产品和服务必须或超过某一标准（客户要求）。
客户要求是一种特定的要求，是明示的、或者是不言而喻的惯例及一般做法所考虑的客户需求或期望组成。需求是指对有能力接受并愿意接受某个具体产品或某项服务的欲望（欲望是指对具体满足物的愿望），当具有接受能力（如购买能力）时，欲望转化为需求。
期望是指接受（获得）某个具体产品所有的希望（预期达到）。客户期望的形成不仅同先前的经验有关，而且与曾经发生的类似情况下的经验有关。影响期望的因素有：标记（如公司的名称、产品的品牌等）；信息（如产品目录、成功案例、对比结果）；资料（如技术和服务的资料）；推荐（如权威机构的认证和证明以及广告、承诺等）；知识（如培训、辅导宣传等）。以上这些因素会帮助增加或减少客户的“感觉”，从而影响他们预期的希望，即期望。客户需求和期望反映了客户要求，即决定了认知质量。
客户满意度是指客户对其要求已被满足的程度的感受。客户满意与否取决于客户的价值观和期望与所接受产品或服务的状况的比较。客户的价值观决定了其要求或期望（认知质量），而项目组提供的产品和服务形成可感知的效果（感知质量）。客户抱怨是一种满意程度低的最常见表达方式，但没有抱怨并不一定表示客户很满意。即使规定的客户要求符合客户的愿望并得到满足也不一定确保客户很满意。
由于客户满意是客户通过一个产品（或一项服务）的可感知的效果（感知质量）与他的期望（认知质量）想比较所形成的感觉状态，因此，满意水平是可感知效果与期望值之间的差异函数。客户可以经理三种不同感觉状态中的一种。如果效果低于期望，期望得不到满足，则客户不满意；如果可感知效果与期望相匹配，期望得到满足，客户就满意；如果可感知效果超过期望，客户就会高度满意，直至产生忠诚。若客户抱怨就须看项目组是如何对待的。一旦受理抱怨客户感知结果判断好，那么仍然可以是客户满意或忠诚。否则客户将不再购买，会提出投诉直至诉讼。
图：客户满意示意图
在项目管理过程中建立与客户之间的信任关系，对于所有项目经理都是最重要的目标。信任是项目经理武器库中最有价值的武器。信任是通过透明性和按承诺交付建立的。向别人展示软件开发系统是怎样运转的，有哪些组成要素，各个阶段的处理需要多长时间，如果某一部分出现问题会产生什么后果，才能得到别人的信任。信任关系是通过不断交付所约定的特性而培养起来的，并通过过程透明性和成熟的理解维持。
以客户为关注焦点是现代质量管理的基本原则。必须要要深刻认识到项目组与客户关系是依存关系，无法取得客户信任或者不能满足客户要求的项目组是不能生存的。关注客户，也是关注项目组自己，两者是相统一的。由于客户的需求是变化的，反映产品的质量特性也是变化的，项目组不仅要考虑客户当前的要求，还要考虑客户未来的需求，以适应客户不断变化的需要。客户要求，包括明确的、隐含的和法律法规必须履行的三个方面，客户总是从自己的感受来理解产品和服务的质量的，难以全面地对产品和服务提出准确的量化要求。客户提到的要求和期望要给予保证，客户没有提出的要求和期望，同样要给予关注和满足；而且只有超越客户的期望，才能够满足客户要求，是客户满意乃至忠诚。
质量是什么？有不少人的理解是片面的。 ISO 9000标准的主要术语，质量：一组固有特性满足要求的程度。
在理解这个概念时，要注意一下几点：
关于“固有特性”
特性指“可区分的特征”。可以有各种类别的特性，如物的特性（如机械性能）；感官的特性（如：气味、噪音、色彩、声音等）；行为的特性（如礼貌）；时间的特性（如：准时性）；人体工效的特性（如生理的特性或有关人身安全的特性）和功能的特性（如智能手机播放软件能够播放多媒体文件的功能）。
A）特性可以是固有的或赋予的。“固有的”就是指某事或某物中本来就有的，尤其是那种永久的特性。例如，财务软件对金额计算的精度设置，数据存入的响应时间等技术特性。
B）赋予特性不是固有的，不是某事物中本来就有的，而是完成产品或服务后，因不同的要求而对产品所增加的特性，如产品的价格、服务的响应时间、运输的方式、售后服务保修时间等特性。
C）产品的固有特性与赋予的特性是相对的，某些产品的赋予特性可能是另一些产品或服务的固有特性。如：项目的交付时间及交付方式对交付的产品而言，属于赋予特性，但对于项目服务交付而言，就属于固有特性。
关于“要求”
要求是指“明确的、通常隐含的或必须履行的需求或期望”。
A）“明确的”可以理解为规定的要求。如在合同或者是招标中阐明的要求或客户明确提出的要求。
B）“通常隐含的”是指项目组、客户和其他相关方的管理或一般做法，所考虑从的是需求或期望是不言而喻的。例如：智能手机播放软件需要能够播放多媒体文件等。一般情况下，客户或相关方的文件（如标准）中不会对这类要求给出明确的规定，项目组应根据自身产品的用途和特性进行识别，并作出规定。
C）“必须履行的”是指法律法规要求的或这强制标准要求的。如食品卫生安全发、CCC认证要求、计算机软件保护条例安全法规等，项目组在产品和服务实现过程中必须执行这类标准。
D）要求可以有不同的相关方提出，不同的相关方对同一产品的要求可能是不相同的。例如：百度地图对于宽带联网的普通的计算机终端用户而言，客户要求是功能强大、美观、地图精细，但手机上网用户是使用方便、带宽占用小、可跟踪定位等，对于运营监管部门是运营结算容易、监管方便等。项目组在确定要求时，应兼顾不同顾客户及相关方的要求。
要求可以是多方面的，当需要特指时，可以采用修饰词表示，如产品要求、质量管理要求、客户要求等。
产品质量是指项目交付的产品所具有的固有特性满足要求的程度，通常可以理解为一个系统完成后，功能、性能、美观、易用性等方面满足客户的需求的程度；而服务质量通常也可以理解为提供的服务做具有的固有特性满足要求的程度，服务质量通常可以从提供产品和服务的功能性、安全性、可靠性、响应性、有形性、友好型等方面进行评价。
日本专家Kano（狩野）把质量依照客户的感受及满足客户要求的程度分成三种质量：理所当然质量、一元质量和魅力质量。
图：Kano模型
A：理所当然质量，当其特性不充足（不满足客户要求）时，客户很不满意；当其特性充足（满足客户要求）时，无所谓满意不满足，客户充其量是满意。
B：一元（线性）质量，当其特性不充足时，客户不满意，充足时，客户就满意。越不充足，越不满意，越充足越满意。
C：魅力质量，当其特性不充足时，无关紧要客户无所谓，当其特性充足时，客户就十分满意。
理所当然的质量是基线质量，是最基本的需求满足。以一个智能手机播放软件为例，能够播放多媒体文件这个是理所当然要满足的。
一元质量是质量的常见形式。同样以智能手机播放软件为例，能够稳定支持的多媒体文件格式越多，人们就越满意。
如果是理所当然质量，就要保证基本质量特性符合规格（标准）实现满足客户的基本要求，项目团队应该集中在怎样降低故障出现率上；如果是医院质量，项目团队关心的就不是符合不符合规格（标准）问题，而是怎样提高规格（标准）本身。不断提高质量特性，促进客户满意度提升；如果是魅力质量，则需要通过满足客户潜在需求，是产品和服务达到意想不到的新质量。项目团队应该关注的是如何在维持前两个质量的基础上，探究客户需求，创造新产品和增加意想不到的新质量。
客户满意度是对客户满意程度的定量化描述。客户满意度需要明确测量的指标，包括质量优、交付及时、技术服务配套、价格适中等等。确定客户满意度指标是测量与评价的核心部分。
第一，绩效指标必须是重要的。“让客户定义满意”是确保选择客户认为最关键的绩效指标的唯一途径，要倾听客户是怎么说的。要了解客户满意的需求和期望展示。
第二，绩效指标必须能够控制。客户满意度测量和评价会是客户产生新的期望，认为项目组即将进行改进，如果项目组在某一领域无法或不愿意采取行动加以改变，则不应该在此消耗时间和精力。不要随意挑拨起我们目前无法满足的客户的期望。
客户满意度评价不仅应揭示出客户满意的程度，而且应找出满意和不满意的内在原因。通过制定绩效指标就可以达到这一目的。不过，这些绩效指标应有客户定义并且项目组是可控的。项目组要从多种要求的符合程度来把握客户满意度，而你不是单纯粗暴地理解客户满意度。
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