日本京瓷公司是从事电子工业用陶瓷材料生产的跨国大集团公司。正像京瓷公司本身一样，它所实行的“变形虫经营方式”在日本也是十分有名的。
所谓“变形虫经营方式”，简言之，是以不固定的组织单位为作业中心（责任中心），并作为一个独立“核算”单位，进行业绩考评的方法。其实质是作业系统的成本控制，即将作业成本会计与责任成本核算体系相结合，建立业绩考评体系，对产品成本形成进行全面控制。
我国近年来对成本控制的研究十分广泛，理论上比较丰富，但在应用中的成功实例却介绍不多。本文拟结合日本京瓷公司“变形虫经营方式”的实际，阐述作业成本控制的内涵、作用及其现实意义。
一、作业成本控制的内涵作业会计（Activity－ Based Accounting），最早提出的时间是20世纪30－－40年代。最初作业成本会计是作为一种正确分配制造费用、准确计算产品成本的方法提出来的，其理论核心是企业各种作业消耗企业资源，而企业产品则消耗各种作业。
作业成本核算系统（Activity－ Based Costing System）简称 ABC系统，是成本管理会计的热门话题之一，是管理会计针对传统成本核算系统中产品成本被扭曲，以至于导致错误的管理和决策而做出的相应反应。80年代中后期以来，随着作业成本计算法在先进制造企业的成功应用，ABC开发的结果逐渐偏离了解决成本扭曲的本意，人们发现ABC给企业成本管理提供了很好的基础。
于是，利用ABC提供的成本信息进行成本控制、预算管理、生产管理等的作业成本管理理论及实务纷纷涌现。以作业为中心进行核算、控制。
分析和管理，是作业成本控制的基本特征。具体涉及以下几个方面的内容：（－）建立作业中心首先，应该认识和了解企业实际存在的各种本来意义上的作业。
这些作业的确定需要全面了解企业生产经营布局和程序、分析企业的有关流程图等。具体作业的划分根据企业的规模和条件可粗可细，比如小型企业可将整个购进过程作为一项作业，而大型企业则可进一步将其区分为请购申请、评估报价、签订合同等多项作业。
作业划分越细，越有利于成本管理，核算结果越准确，但核算过程也越复杂。在确认了企业的作业后，要进一步分析成本动因，进而组成一系列作业中心。
所谓成本动因又称作业成本驱动因素，是指决定成本发生的哪些作业，可作为分配成本的标准。作业中心是成本归集和分配的基本单位，它可由一项作业或一组作业所组成。
其组成应根据重要性原则和相关性原则。在京瓷公司的实践中，“变形虫”就是生产过程中的一个作业中心，它是工厂、车间中形成的最小基层组织，也就是最小的生产单位，相当于一个生产小组。
比如说某个车间的一道工序，至少需要10个人来干，就由这10个人组成1个小组，这就形成了一个变形虫。变形虫有几个原则，一个是相对于一个工作量，以最少的必要人数来组成；再一个就是单纯化，把一个工程尽量分成一个个最单纯的工序，然后针对于每一个工序，形成一个变形虫。
而最重要的一点，就是其大小、组合可以随时地变化。比如说一道工序的工作量今天增多了，变形虫的人数就随之而增加，到明天工作量减少了，变形虫也随之缩小。
而如果产品的种类、工序发生了变化，变形虫就随之而重新去排列组合。也就是说，随时根据生产的需要，伸缩自在，变化自如。
所以这种生产小组，就叫做“变形虫”。在京瓷，基层单位中没有固定的组织，只有一个个随时变化的变形虫。
当然也就没有班长、组长一类的固定职位。每个变形虫的负责人，就由对这个变形虫所承担的工作最为熟练，最有技术的职工来担任。
而变形虫的组合变了，负责人也就换了。京瓷公司“变形虫”组织的建立要点有：第一，作为能够独立核算的单位，该部门应该理清收入和经费；第二，作为独立事业应有足够的完整性；第三，必须是能够贯彻执行公司目标的最小单位。
这样一种变形虫的经营方式，既有效率，又好管理。其大小随着工作量不断变化
