[摘要]： 供应链风险识别，是供应链风险管理过程中的首要阶段，是供应链风险管理的基础。供应商作为供应链的始点，一直是供应链管理的重点。供应商风险管理是供应链风险管理的关键。在系统地梳理供应商风险来源的基础上，建立了供应商风险指标体系；并将供应商风险分为竞争型风险、中断型风险、制度型风险和战略型风险四类，进一步利用风险频度C风险损失矩阵对四类风险进行定位分析；最后提出了每类风险的管理对策与措施建议。 [关键词]：供应商风险；风险识别； 指标体系
中图分类号：X820 文献标识码： A
1、供应商管理发展的主要阶段
供应商管理，是在新的物流与采购经济形势下提出的管理机制。供应链管理从传统的非合作性竞争走向合作性竞争、合作与竞争并存是当今企业关系发展的一个趋势。供应商管理从购买方与供应商关系的转变过程来看大致分为三个阶段：
1） 传统管理阶段。在这个阶段，采购方与供应商是对立关系，价格是双方关注的核心。采购方虽然对供应商的资质进行审查，但从总体看，双方的关系是短期的，不稳定的，供应商随时被替换。此时，采购方完全忽视供应商的利益和价值。
2） 供应链管理阶段。这个阶段采购方开始与供应商建立长期合作关系，在采购中重视质量因素，通过控制供应商数量获得规模效应降低成本。这时，采购方开始与供应商一起努力改进质量、成本和交货期。
3） 战略协同阶段。在这一阶段，采购方更加注重与供应商的长远合作关系，业务及流程实现一体化，甚至企业文化进行融合以提高合作效率。双方有一致的战略和政策，通过电子商务实现电子信息流共享，成为战略伙伴关系。
2、供应商风险分类
本文将供应商风险归纳为竞争型风险、中断型风险、制度型风险和战略型风险四类， 便于对供应商风险进行定位分析。
1）竞争风险：包括供应商企业成本控制风险、交货可靠性风险、交货速度风险、质量保证体系风险、产品质量风险、生产加工柔性风险和技术创新风险等。这些指标主要反映的是供应商企业竞争要素[4]的风险，可归为“竞争风险”。
2）中断风险：通货膨胀风险、恐怖袭击风险、供应商重大事故风险、供应商破产风险和履约风险。这些指标反映的风险一旦发生， 将会给供应商造成毁灭性的损失，供应将会中断，对于买方企业来说，可能面临着重新选择供应商。因此，这些指标反映的是供应商的重大风险，风险一旦发生，供应将会中断，可归为“中断风险”类型。
3）制度风险：政治制度变革风险、文化冲突风险
和制度创新风险。这些指标主要反映的是制度方面的风险， 包括企业外部的社会政治制度变更风险和企业内部制度风险两个维度，可归为“制度风险”类型。
4）战略风险：战略投资风险、制造战略柔性风险和业务外包风险。供应商决定实施何种战略投资、采取何种柔性制造战略、是否实施外包策略，均属于企业战略的范畴。这些指标反映的是供应商战略的风险，可归为“战略风险”类型。
3、供应商管理对策与措施建议
挪威著名的风险管理学家Aven T在研究天然气和石油采购业的风险决策时， 提出了风险管理的二维矩阵（Uncertainties-Expected Consequence，以下简称U-EC 矩阵）。对风险因素的特征加以描述和定位，将风险决策问题分为复杂决策问题、高级决策问题和标准决策问题， 并且提出了各种不同风险问题的决策方案。这里，借助Aven T 的U-EC 矩阵，我们对其加以改进， 提出了如图2 所示的风险频度-风险损失（Risk Frequency-Risk Loss）二维矩阵，以便于对以上的四类供应商风险进行分析， 并给出相应的管理对策与措施建议。
1）竞争型风险。此类风险通常是伴随供应商企业的运作而存在的，很难根除，其根本原因是市场变化导致的需求变化。由于企业很难精确的把握顾客的需求，导致此类风险在供应商企业运作中的大量存在， 常常成为长期困扰供应商企业的“病痛”。此类风险的主要
特征是风险发生的频度较高， 单次发生给企业带来的风险损失不会过大， 但需要注意风险累加损失可能会伴随风险发生频度的增大而快速的增加。按照风险频度-风险损失矩阵的分类，可将竞争型风险定位为高级风险（Advanced Risk）。供应商企业在处理此种风险因素时应着重的关注于降低其风险发生的频度， 避免由于风险不断发生而造成风险累加损失快速增加的可能。具体可通过准确把握顾客需求来降低此类风险发生的频度，如建立基于顾客需求的信息系统、与供应链其它节点企业增强信息交流等。
2）中断型风险。此类风险的主要特征是风险发生的频度较低，但风险发生时造成的损失非常大，很可能造成供应中断，许多案例均说明了这一点。如2000 年美国新墨西哥洲的飞利浦电子公司晶片厂的大火造成了对爱立信的供应中断， 最终致使爱立信损失近4 亿美元，为爱立信退出移动电话的直接生产埋下了祸源。按照风险频度-风险损失矩阵的分类，可将中断型风险定位为高级风险（Advanced Risk）。与竞争型风险不同的是，中断型风险是风险频度较低，而风险损失较大。因此，处理此类风险应着重于降低风险的损失，具体可
通过一些社会手段来降低风险给企业带来的损失，如Bogataj D等人提出的购买社会保险的方法。另外，对于买方企业来说，也可以通过增加同一零部件供应商总数来降低此类风险的发生给企业及供应链带来的影响。
3）制度型风险。此类风险对于供应商企业及所在供应链的影响是较为复杂的。短期来看，其主要特征是风险发生的频度较低，风险的损失较小，可以定位于标准型风险（Standard Risk），般不需要采取相应的措施。随着供应链之间的合作不断深入， 此类风险往往表现得比较激烈， 企业与企业之间常常会由于制度之间的不协调、相抵触、相矛盾而给供应链整体造成损失，严重的会中断供应关系。因此，从长期来看，此类风险可以转化为中断型风险。企业在处理此类风险时，应着重于企业与企业之间的协调， 可以通过加强企业与企业之间的交流， 从双赢或多赢的角度实现制度与制度之间的协调。
4）战略型风险。此类风险对供应商企业及所在供应链的影响是比较明显的。一旦风险发生，其主要的表现是供应商企业将会失去目标， 企业内部将会出现紊乱现象，会同时激发众多其它风险因素同时发生，企业正常运作没有保障。但需要注意的是，鉴于企业制定战略的慎重，战略型风险往往不会发生，可以定位于标准型风险，甚至不是风险因素。一旦其发生会激发很多其它风险因素同时发生， 风险发生的频率和风险损失可能无法估量， 战略型风险则迅速的转变为复杂型风险（Complex Risk）。处理此类问题时，应从风险预警的角度去考虑，重在预防，如果此类风险发生，供应中断、供应商企业破产都有可能发生， 此时再去处理已经于事无补。可以通过建立供应商风险的预警系统来实现对此类风险的预警和监控。
4、结论
本文从环境、财务、交货、质量、柔性、创新和合作等七个方面构建了供应商风险指标体系， 进一步通过理论分析将供应商风险分为竞争型风险、中断型风险、制度型风险和战略型风险四类，进而利用风险频度-风险损失二维矩阵对四类风险进行了定位分析， 并给出了相应的管理对策与措施建议， 研究结论为企业实际供应商风险管理提供理论借鉴。
