摘要：为了确保普光气田地面集输工程按期优质建成，普光分公司采气厂把合同执行当作项目管，制定合同管理制度，明确单项合同管理责任人，定期清理合同履约情况，奖优罚劣，把合同管理贯穿于整个建设过程中，与工程“质量、进度、投资、HSE”四大控制目标进行有机结合，形成一种科学的动态管理，最大限度地发挥了合同管理对工程建设的积极推动作用。
主题词：合同 管理 项目 责任
中图分类号：TL372 文献标识码： A
川气东送工程是国家的重点工程，普光分公司采气厂承担着气源地普光气田地面集输工程建设的管理任务，它所涉及的工程设计、施工、监理、检测、技术服务等合同非常多。为了实现合同的科学管理，采气厂把合同执行当成项目来管理，制定合同管理制度，明确单项合同管理责任人，定期清理合同履约情况，奖优罚劣，真正地把合同管理贯穿于整个建设过程中，与工程“质量、进度、投资、HSE”四大控制目标进行有机结合，形成一种科学的动态管理，最大限度地发挥合同管理对工程建设的积极推动作用。
一、合同管理的重要性
有人认为合同管理就是合同签订过程中的一系列文字、程序上的工作，这是非常局限和肤浅的认识。作为企业管理的重要组成部分，建设过程中的各方主体，包括建设单位、勘察设计单位、施工单位、咨询单位、监理单位、材料设备供应单位等都要依靠合同确定相互之间的关系。
二、合同管理与项目管理概念
合同管理与项目管理都是全过程管理。合同管理是通过切实加强事前防范，事中控制，强化对合同的订立、履行全过程管理，使合同的订立符合相关法律、法规和总部合同管理、招投标管理等规章制度的规定。合同管理的范围是合同立项、谈判、文本的审查和审批、合同的档案管理、合同履行跟踪动态监管。项目是一个特殊的将被完成的有限任务，它是在一定时间内，满足一系列特定目标的多项相关工作的总称，它的任务范围是由合同界定的。项目管理就是组织实施对实现项目目标所需的一切活动的计划、安排与控制。
三、建立科学的合同管理制度
合同管理是以合同为依托，以合同关系为纽带，对合同项目进行的一种全面科学的管理。在结合企业合同管理的可利用资源状况和实际管理水平的基础上，建立科学的合同管理制度。要强化合同管理职能，突出合同管理的关键点，如合同文档管理制度、合同审查制度、合同交底制度和合同后评价制度等管理控制，将企业的合同管理活动制度化、规范化、标准化，保证合同管理的综合质量。
四、实行合同管理责任人制
合同管理的要素为在熟悉合同条款的基础上，要有明确的责任划分和严密的合同管理手段，从而将一切可能产生的“扯皮”、责任漏洞、责任的交叉与重叠等现象，事先加以防范。普光分公司采气厂结合项目管理经验，设立了专门的合同管理岗，对全厂的各类合同负总体的管理责任。合同管理人员既要了解建设项目的全面概况，又要结合建设项目所在区域的社会、法律、经济以及市场的变化情况，对建设项目的投资及主要合同约定额大小作出比较准确、合理的分析，还要根据招标或合同谈判的情况，对各个合同条款、签约额作出合理公平的估计。
但是，大家都知道人的精力是有限的，一个人可以做任何工作，但他不可能同时做所有工作。面对普光气田建设涉及合同数量多、种类杂、技术含量高等特点，采气厂实行合同管理责任人制，在设立厂合同管理岗的同时，将每一个单项合同按照业务相关或相近的原则明确责任人，责任人对所负责的单项合同负管理责任。
五、合同阶段性管理的重要性
如果合同不注重阶段性管理，就会很容易出现“温水煮青蛙”现象。下图（5-1）可以形象地说明这一点：
（图5-1）
图中，合同的成功履行需要走很长的路程，如果合同管理只想追求一步到位，而不做阶段划分，因为距离目标太远，难免走不少的弯路还不容易觉察（不好比对），当感觉到偏离目标的时候再进行校正便走了很多的弯路，校正后可能又偏离到另外一个方向，同样不易觉察，如此反复，便形成图中这条蓝色的轨迹。如果把合同管理分成若干个阶段，每个阶段都有标志性里程碑，那么，每个阶段都有明确的目标，虽然每个阶段仍免不了走弯路，但由于目标相对较近，不至于绕很大的弯子，这样便形成图中红色的轨迹。
六、合同阶段性管理的具体做法
普光分公司采气厂把合同管理分成准备阶段、履约阶段和总结阶段。根据合同工期和实际情况，又把履约阶段分为定期清理阶段和结算阶段。
1.准备阶段
合同签订前要对承包单位进行资质审查，然后才能进行合同实质性谈判。合同谈判前要认真分析合同条款，谈判时邀请上级有关法律、合同、造价计财、审计部门参加，以减少合同签订后的风险。合同文本要尽可能采用合同《示范文本》，利用网络对合同文本进行会审，减少合同签订过程中的漏洞。2.履约阶段
履约阶段是按合同项目实施的阶段，是执行周期中时间最长、完成的工作量最大、资源消耗最多的阶段。这个阶段要根据合同内容和网络计划来组织协调，确保合同项目任务保质保量、按时间完成。指导、监督、预测、控制是这个阶段该项目合同管理责任人的重点工作。
定期召开合同履行运行会，清理合同履约情况，是保证合同正常履约的重要手段。由合同管理人员讲评各项目合同履行情况及存在的问题，各项目合同管理责任人提出合同履行中遇到的困难，对偏离运行计划的及时采取措施，特别是结算阶段必须采取强有力的措施，确保按期结算。
3.总结阶段
总结阶段的工作不多但很重要，要及时全面地总结合同管理中的经验、教训。一个项目成功的经验能够得到复制和失败的教训能够避免，会对后续项目产生很好的影响。
七、合同管理应注意的几个问题
1.大型投资工程建设项目的管理人员，由于项目建设的特殊性，有许多是非合同管理专业出身，有的是工程施工、采气集输的工程技术人员和管理人员，也有的是刚走出校门的大学生，人员的思想素质，业务能力参差不齐。有的虽具备一定的专业知识，但缺少经济管理和法律方面的知识和经验。有的具备经济管理和法律方面的知识，却又不懂工程技术。合同管理是一项专业性强、知识面宽、法律法规意识要求高、需要丰富实践经验的管理工作，合同管理人员与合同管理责任人必须加强学习，以具备多方面的知识和能力。
2.合同管理责任人要对单项工程列出施工和结算运行计划。对偏离运行计划的及时采取措施，特别是结算阶段必须采取强有力的措施，确保要按期结算。对未按时完成履约的合同，要分析清楚问题原因，制定措施，推进合同的执行，有困难、问题的要及时反馈。对未按合同管理发生的工作要限期补齐，落实到责任人。要将合同管理要纳入绩效考核，对责任部门（责任人）的业绩进行检查和考评，并同其工资、奖金挂钩，做到奖罚分明。
3.要严格按照内控制度的要求办理合同有关事项，节奏可以加快，程序不可逾越，必须做到该签认的必须签，该谁签的谁签，加强协调。合同的可行性、条款要严密，合同签订要为生产建设、管理工作服好务，保驾护航。
4.要做好基础工作，特别是要建立单项工程档案资料。每一个单项工程从科研或申请报告开始，以流水账形式详细建立档案资料，要细化到各种往来函件、每次确定事项的记录。
5.总结是非常重要的环节，尤其是合同履约过程中的阶段总结与汇报尤其重要，阶段性总结不但可以鼓舞士气，还能给后阶段工作提供资源的支持。总结能用数字不用文字，能用图片不用文字。
八、结论
1.普光分公司采气厂在普光气田地面集输工程建设项目中把合同执行当成项目管理，实践证明行之有效。
2.把合同执行当成项目管理实施简单实用，对于大型投资建设项目合同管理有很好的借鉴和指导作用。
