摘要：国内石化企业在海外市场项目执行的过程中，常由于合同管理的缺失而导致项目费用控制出现困难。结合真实海外项目案例，梳理了总包商在境外EPC项目中可能遇到的各类型合同，以及各类合同易产生的管理缺陷和给费用控制工作带来的影响，并针对具体问题提出了相应的解决措施。旨在提醒项目管理者应在境外项目前期更加重视合同管理的作用。
关键词：境外项目;合同管理;费用控制
近年来，国家对于石油化工行业市场的供给侧改革要求越来越明确，由此导致国内石化行业的市场竞争日益激烈。同时，为了响应“一带一路”的建设号召，多家大型石化企业开始大力开拓海外市场。但是，在承接情况复杂的海外项目时，各企业也会由于对项目所在地的法律、政治、经济情况不够了解而遇到诸多挑战。
1问题阐述
由于缺乏专门的境外项目管理团队，大型石化企业在进驻海外项目时，常将国内EPC项目的管理模式照搬到境外项目中去。然而对于国内项目而言，合同管理并非管理者的关注重点。一方面，这是由于合同双方主体对于国内项目通用合同文本的理解已经非常深入，形成了固定的管理模式；另一方面，由于合同主体双方对于本国的法律政策较为熟悉，对于一些合同中可能涉及的法律纠纷，双方能够做到未雨绸缪，提出相应预防措施，从而很好地应对合同漏洞带来的风险。但是，在境外项目的执行过程中，当EPC总包商面临一个相对陌生的市场环境，且对项目所在国的法律和政策了解不够深入，又急于依靠中标来打开市场的情况，合同管理的缺陷则可能给项目执行带来很大不确定性。正因如此，近年来，越来越多的项目管理者以及相关领域研究人员已经意识到，在境外项目的管理模式中，合同管理对于执行项目的进度控制、费用控制、质量控制和风险控制都起到了至关重要的作用，专家们甚至把合同管理放在了以上控制的中心的位置[1-2]。基于以上观点，本文通过分析一个典型EPC案例合同管理中出现的问题，阐述合同管理对于费用控制工作的影响，以及如何在项目前期关注合同管理的问题，尽可能减少执行过程中遇到不必要的争端，为境外总包项目管理提供思路。
2一般合同管理陷阱
本文选取的案例项目G，是一个地处中东沿海地区的新建项目，合同形式是总价EPC合同。该项目报价时间短，且EPC总包商对于该类型的项目经验较少。不仅如此，该项目的难点在于没有前端工程设计（FEED）资料，项目的基础设计和详细设计都是在EPC总包商中标以后一起完成。本文主要分析业主与EPC总包合同，以及EPC总包和专利供应商合同中的3个案例。2.1业主在合同中设置陷阱。本案中，总包报价时基于业主的招标文件（ITB）资料包中提供的土壤初勘资料进行设计：设备基础下采用钻孔灌注桩，桩截面直径600mm，深度15m能够符合设备承载力的需求。待中标以后，EPC总包商通过详勘发现土层过于松软，截面直径600mm的桩需要达到30m才能达到之前设计的承载力要求。虽然详勘和初勘报告均出自同一家土地勘测分包商，但该分包商对于前后土质差异给出的解释是，前期取点较少，且位置分散，覆盖面积也不够，所以导致差异较大，并不承担前后差异造成的后果。从费用角度来看，由于本案桩数较多，且前后费用翻倍，如果无法得到业主的赔偿，将让项目产生上百万美金的损失。一般情况下出现这样的问题时，EPC总包商索赔理由是非常充分的，根据FIDIC银皮书（EPC合同条件）第5部分，设计5.1业主一般责任包括，（d）除合同另有说明外，承包商不能核实的部分、数据和资料。显然，对于该项目来说，由于报价时间紧张，且业主工厂方对于现场的严格管理，在报价阶段，任何一个投标人都没有进入现场进行详勘的可能性，所以属于承包商不能核实的数据和资料，如果产生了变化，这部分责任应该完全由业主承担。遗憾的是，本案的主合同并非基于FIDIC合同模板，因此没有类似关于业主应该承担的责任条款，且作为合同附件中的相关内容措辞也模糊不清。由此，业主咬定EPC总包商已经将风险费用考虑在了lump-sum总报价中，坚称上述问题的责任应该由总包商自己承担，并拒绝赔偿相应的费用。这种情况下，业主占据了该索赔事件的主动权，驳回了总包商的索赔申请，合理的费用和工期索赔变得异常困难。通过这个案例可见，在EPC合同签订前期，总包商应该努力争取以下合同条款：如果总承包商在详勘中发现，或者在施工过程中遇到，与业主在ITB中提供的初勘报告不相符合的地质情况，那么总包商有权就该差异得到工期和费用的补偿。因此，该条款在项目前期一定要得到足够重视。2.2业主在合同中设置不平等条款。本案中，业主在主合同中加入了一条不合理的条款，摘录如下：在日后合同执行过程中，如果承包商提出了某项不影响项目安全和正常运营的设计修改，这项修改能够节省项目初期投资或者是运行的经济成本，且业主同意了该修改，那么这项修改所节省的初期投资费用中应该有2/3归业主所有；业主会在项目运行的头一年预估项目的运营费用，在保证项目标准规范都能满足要求的前提下，给承包商1/2的当年运营费用作为运营费用奖励。如果该项修改会增加初期成本，但是会在将来的运营阶段产生经济效益，那么承包商也不能因此获得任何初期费用增加的补偿。EPC总包方在合同签订阶段接受了该条款，这表明后期如果业主一旦发现任何可能的由于承包商选择了技术提高而产生的费用上的收益，都要和业主分享其中利润。不仅如此，该条款还为项目未来费用控制带来以下影响：1）由于EPC总包商的报价中所包含的风险不仅是负面的，也有可能是正面的潜在盈利机会。但这个条款让总包商失去了部分的盈利可能，也让承包商在后期费用控制的过程中有更多不可确定性。即使后期有可能得到运营费用的奖励，也存在资金回笼滞后的问题，且具体的费用仍由业主来判断。由此导致总包商对于修改更合理设计方案的做法并不积极，甚至有可能会引导总包商采用其他办法来减少修改方案。2）对于该项目来说，基础设计和详细设计是同步进行的，必然涉及很多设计方案的调整和修改，在此过程中，如何界定哪些设计变更属于该条款的范围，如何在设计过程中考虑费用的控制，都将成为后期费用控制中难以避免的风险点。一般来说在投标及合同签订阶段，业主占优势地位，会在合同中增加上一些不平等条件。此时，如果总承包商没有透彻地研究合同条款，或者为了中标考虑，被动或主动地接受了业主对于合同文本中不合理的条款。那么一旦合同签订，业主就可以根据合同条款，将这部分内容解读为，EPC总包商的报价中已经包含了某些不平等条件下的风险费用，并能够从其他地方得到费用的弥补。2.3总包对于专利分包的合同管理欠缺。对于该项目来说，EPC总包内的最大的分包是一家德国专利商，专利商负责提供全部的专利设备和大型压缩机等重要长周期设备，总包商和专利商所签的合同是在专利商提供的合同模板基础上达成一致的。在项目执行阶段，总包商遇到以下问题：1）在该分包合同中，设计部分进度款的支付没有明确专利商需要提供的证明文件，导致专利商在自己认为设计已经达到节点的情况下直接找总包商请款。但此时，EPC总包商由于无法向业主提交对等的证明文件，而难以从业主处获得相应的进度款，在协商的过程中，专利商则以合同中并未规定为由多次推诿。2）该分包合同中，采购部分进度款的支付是根据设备采购节点进行付款，而总包商与业主合同是按采购进度百分比来支付，这种情况下可能导致的风险是，一些关键且费用高的设备下订单以及到现场时间较早，而总承包商的请款可能会滞后于专利商向总包商的请款时间，在一定程度上影响项目的现金流。由于总包商和专利商签订的是总价合同，且该分包合同金额占项目总费用比例约1/3，该合同的付款会在很大程度上影响项目费用控制。所以在前期合同谈判阶段，对于重大分包合同价款和付款方式的管理需要结合EPC总包商和业主的主合同付款方式和节点，综合考虑项目资金流向，尽量在合同签订前期约定一个对EPC总包方有利的付款方式，避免未来项目中可能出现的现金流风险。
3问题分析及建议
为了更加系统地梳理合同管理对于费用控制的影响，列举EPC项目的几种典型合同进行分析。作为石油化工行业的大型EPC总包商，较常见的是为业主提供设计以及采购服务和部分施工管理服务，由此，这类总包在项目中常面临的合同类型主要有：和业主的主合同，和采购供应商的分包合同，和施工方的分包合同。特殊情况下，由于设备的专利性等问题，总包也常需要和特定专利商签订专利采购合同，这类合同的特点是金额较大，但管理方式和采购合同相似，本文把这类合同归类为EPC总包和采购供应商的合同类型。在不同的合同中，由于合同主体双方地位不平等，合同条款对于费用影响的风险点也不同，不同类型合同管理常见问题见表1。3.1业主和EPC总包的合同在合同双方中，EPC总承包商一般处于弱势地位。这常导致所签合同中双方权利义务不一致，风险点如表1总结的内容所示，其中合同条款不。平等包括不能索赔的条约，不恰当的性能保证等；合同陷阱体现在业主在某些肯定会发生额外费用的点故意在合同中留下不能索赔的条款，而没有经验的总承包商无法在项目前期发现等，这些都为EPC项目总包的费用控制工作带来风险，针对这些问题，提出以下建议：1）主合同根据国际标准的合同模板（如FIDIC）进行修改，因为这些一般国际项目的通用合同模板，其条款经过多年的修改和完善，双方的权利义务都相对比较公平。不仅如此，合同管理人员应该对于不同项目的一般合同模板的内容（如FIDIC红皮书，银皮书等）了熟于心，并清楚意识到合同中双方一般需要承担的责任和义务。2）合同签订前应由合同管理人员以及有经验的费用控制人员对合同进行全面且仔细的审核，尽量避免后期花费大量的人力在和业主进行索赔的纠缠上，同时，在合同签订阶段尽量避免签署E工程管理EngineeringBusinessManagement一些明显的不平等条款。3）在项目进行过程中，需要做好索赔事件同期记录，尤其是合同依据条款，保证索赔记录及时找到，在索赔中有理有据，并且能及时返回到索赔依据的合同条款。3.2EPC总包和采购供应商的合同。对于采购合同，尤其是金额较高的采购分包合同来说，EPC总包最关心的问题在于供应商违约责任。这是由于采购订单是项目前期的重要工作，一旦供应商出现违约，则会影响到项目后期货到现场甚至施工进度。由此，对于供应商的管理是采购合同管理中的重中之重。针对在采购分包合同中可能遇到的费用风险，项目相关人员应重点关注以下内容：1）在和分包商签订合同的付款条款时，需要额外关注其中的付款节点，最好能够形成一套付款节点规范，如果难以实现，则在付款流程和机制上应该尽量和业主的主合同保持同步。2）对于由于运输和质量检测的要求达不到合同要求的供应商，设置相应的罚则，明确到采购分包合同中去。3）及时了解进出口国家的税收政策，并在合同条款中反应出来，防止出现由于公司资质，国家法律等原因而造成无法退税的情况。4）在和分包商签订合同之前还需要额外注意业主合同对于分包商的特殊要求，比如必须在合格供应商名录（AVL）中选择供应商等，防止由于设备材料被业主拒绝而对项目费用产生的浪费。3.3EPC总包和施工分包商的合同对于大型石化项目来说，相较于采购合同量多的特点，施工分包的特点是量少但所占金额较大；同时，由于现场条件限制，设计变更等原因产生索赔的情况也较为常见，由此对于这类合同的管理主要应考虑以下内容：1）分包招标过程中应尽量理清各个施工分包的工作界面和工作范围，对于不确定的工作也尽可能以选项报价形式提供单价依据，防止日后分包商高价索赔。2）关于分包商的索赔和变更，尽可能与业主合同达到背靠背，即在项目进度允许情况下，确认施工方案变更会得到业主赔偿才允许分包商变更。3）施工进度款付款节点要严格在主合同付款之后，防止提前付款造成项目现金流出现问题。
4结语
结合当前越来越多大型石化企业开始承包海外EPC项目的情况，合同管理在项目控制中的作用需要得到项目管理者们充分重视。通过对真实海外案例进行分析总结，并结合境外项目管理经验详细分析了当面临各情况复杂的境外项目合同问题时，EPC项目中总承包的管理者应如何应对，才能更好地为项目的控制工作保驾护航。
参考文献
[1]余荣星．海外总承包项目中合同管理对费用控制的作用[J]．项目管理技术，2018，16（1）：88–92.
[2]侯大睿，王红梅．从合同管理角度谈项目费用控制[J]．基建管理优化，2017，29（1）：20–23.
作者:张霄单位:中石化上海工程有限公司
