［论文摘要］ 企业资源计划作为现代企业管理思想的精髓，越来越被更多的企业所接受。文章主要阐述了企业资源计划的理论、项目实施方法和在现代企业管理中的作用。从企业软件选型、项目实施、管理方式改进、管理制度完善、业务及操作规范固化等各个方面 总结 了企业资源计划在现代企业管理中的应用过程和最终所达到的效果。
企业资源计划是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想为 指导 ，集信息技术与先进的管理思想于一身的现代企业的运行管理模式。随着信息技术的发展，企业资源计划系统现已形成在互联网基础上的跨国、跨企业的运行体系。它基于供需链管理的思想，采用协同商务管理模式，应用组件和工作流开发技术，面向业务流程设计，针对不同行业、不同企业，按照实际需求进行资源配置。真正的企业资源计划系统必然能够适应业务流程的变化。
从广义上讲，供应链上的物料、资金、价值都是通过信息的方式对人们作出的反映。企业资源计划系统正是借助于现代信息技术对供应链的信息流进行获取、分析和处理，达到有效控制和利用企业资源，使资源配置更加合理，以最快的速度、最小的 成本 为客户提供满意的产品和服务，从而使企业在为客户提供产品和服务的同时，为自己创造利润和价值。
一、企业资源计划的核心及特征
企业资源计划是以供应链思想为基础，应用现代最新信息技术成果的管理方法。它是在物料需求计划和制造资源计划两种应用信息技术管理系统的基础上发展起来的。从20世纪90年代初美国Gartner公司提出企业资源计划的概念以来，企业资源计划的应用风靡全球，在发达国家的制造业，基于企业资源计划及信息集成原理的管理系统普及率已经达到85%以上。
信息集成是企业资源计划的最主要的特征。企业资源计划对供应链上的所有单元，包括供应商、制造商和其他合作伙伴，都按照客户和 市场 的要求，步调一致地开展业务工作，保证产品和服务能够保质、保量、按时交付到客户手中；同时，企业资源计划将传统管理条件下条块分割的资源按照流程管理的思想重新整合，支持工作流（业务流程）动态模型与信息处理程序的集成或组织，运用面向对象和组件（或构件）开发技术，提供装配型的软件产品来解决专业化和个性化的解决方案，支持各种行业和生产类型制造企业的管理要求，达到整个企业（供应链）资源的优化配置。因此，企业资源计划的核心是企业管理信息的集成。
企业资源计划是用信息化改造传统产业的有效途径，企业资源计划的管理理念和思想是众多企业家和管理工作者智慧的结晶。如管理信息的完整、准确、及时和唯一，物流、资金流和信息流的同步，产、供、销的平衡协调，市场需求变化的把握等都是企业领导者非常关心的问题，只是依靠传统的管理方法和手段是无法做到的。
二、企业资源计划软件选型
企业资源计划系统是一套软件，是一个业务运作平台，更是一套先进的管理思想。企业资源计划的理论框架和基本功能都大同小异，但企业需求和企业自身特点却各不相同，所以在选型时应立足企业需求，选择符合企业特点的模块，并能为企业提供良好服务和持续支持的软件供应商。
（一）选型必须遵循从需求出发，选择功能模块完整的产品
企业需求，要放在企业整个战略范围内进行系统分析。即从 企业战略 目标出发，分析管理模式、业务流程、基础支持，系统地提出解决方案，并在此基础上选择企业资源计划工具。需求分析要从现象到本质，提炼基本需求。表面现象往往发现不了问题实质，必须系统地从技术、生产、质量、采购、销售、库存、 财务 管理 等多方面入手，才能系统解决问题。因此，企业必须选择一个功能模块比较完整的企业资源计划软件管理工具，系统解决上述问题。
（二）选型要起点高、范围广，尽可能选择成熟、稳定的产品
从国内外软件调研测试的情况看，产品各有优劣。企业资源计划选型过程，也是一个不断学习的过程，必须深入学习软件性能和充分分析企业的实际需求，才能选择适合本企业的软件。要站得高，从技术、功能和性能上要高起点、高要求，才能在日后的实施中减少问题的出现量。
（三）锁定目标，重点考察
从众多软件供应商中综合企业需求、软件功能、性能价格比、公司势力、软件成长性、产品线、实施经验及成功的典型客户等因素考虑，筛选出不少于六家公司，按以上几个方面对软件供应商和其典型客户进行调研，实地考察软件的实施、应用情况，并邀请他们来企业讲解、演示针对企业需求的解决方案，提出方案建议书。这期间，不但是软件商了解企业的过程，也是企业相关人员了解软件供应商、学习企业资源计划理论和实施方法的过程。据调研情况和方案建议书，选择不少于三家公司进行公开招标，确定合作伙伴。
三、企业资源计划的实施
（一）方案设计
被确定的软件公司派出最强的 管理 和技术专家深入公司各作业环节，依据前期的需求分析，研究各部门及相关部门业务流程和亟待解决的问题，提出详细的实施方案，根据实施 逻辑 确定分步实施规划，在此基础上提出相关技术标准和数据编码规范，分步实施，重点突破，逐步展开，并与企业相关经理人充分沟通，取得一致意见后双方签字确认，以此作为项目实施和验收的依据。
（二）组织机构建立
成立以总经理为组长、各职能部门领导为成员的企业资源计划项目领导小组，负责项目总体策划；资源调配、部门协调和决策；项目效果评估和项目管理考核；把以信息化主管部门领导为主任的企业资源计划推进办公室，由 计算机 专业人员、各单位业务骨干和软件公司项目经理及实施工程师组成的小组，负责项目的整体推进；负责制定整体方案，并明确每个阶段的目标任务、负责人、完成时间；负责项目的具体组织实施、进度安排；负责组织基础数据的整理和录入，同时组织项目的管理咨询、业务流程定义、系统测试、最终用户培训、系统验收，并按阶段向项目领导小组提交进度报告。对于重大问题提交决策建议以及对于可能出现的风险提出建议解决方案，使项目的相关工作落到实处。
（三）加强项目组织管理
企业资源计划纳入公司级管理创新项目进行管理，确定阶段目标、实施计划、奖惩措施，制定有效的考核标准。
以企业为主体确定流程规范，制定操作规程，并对员工进行反复的、有针对性的培训，培训结束后进行企业资源计划操作资格考试，以此作为上岗依据。
实行企业资源计划周工作例会和月度工作简报发布制度。在例会上各小组通报实施情况、提出问题，由领导小组现场解决，并布置下一阶段的工作任务，将一个月的制度实施情况以企业资源计划简报的形式在公司内部网络上发布，并配有适当的表扬和批评内容，以鞭策后进。事实证明，这个措施是有效的，而且是成功的。
（四）企业资源计划项目实施计划
按照总体规划、分步实施、效益驱动、重点突破的原则，分阶段确定目标，按目标制定计划。从易到难，从低到高的应用，注重实效。始终坚持按策划组织、培训、数据准备、测试、完善、模拟运行、正式上线的步骤进行。
公司确定先实施业务比较规范、难度较小的进、销、存和 财务 系统，待系统稳定后实施生产模块及与之有关的设备、计量、质量等模块，最后再实施人事、决策等模块。
根据公司实际，确定整个项目分两个阶段进行。第一个阶段，主要实施系统控制、销售管理、应收管理、采购管理、应付管理、库存管理、存货核算、产品数据管理（含产品结构管理、工艺管理）、费用预算管理（含费用管理）、财务核算、PDM数据整理及需求分析、硬件网络 环境 搭建、企业资源计划。周期为8个月。主要完成物流和资金流的集成，规范、透明基础管理。第二个阶段，是集成生产主计划、物料需求计划、能力平衡、车间作业管理、质量管理、设备计量管理、 人力 资源 管理、解决分析、企业资源计划。周期为12个月。主要实现以 市场 为需求、以主计划为核心、以日排产和齐套投料为主要内容的精细化生产组织模式，有效地控制在制品，最大限度地压缩存货，提高交货期，快速地满足市场需要。
（五）总体目标
1．以实施企业资源计划项目为契机，促进企业由传统的封闭、低效率、粗放式管理模式向透明、协同、规范、精益的管理模式的转变，支撑 企业战略 目标的实现。
2．加强企业基础管理。建立规范的企业数据标准及编码体系，促进企业基础整顿；加强产品设计、工艺文件标准化管理；细化原 材料 消耗、工时、资金占用、设备台时定额管理；规范企业生产期量标准；加强客户资源信息管理；细化 成本 费用及价格管理；加强业务流程及角色规范管理。
3．改进管理、决策方法。实现信息资源规划、各子系统的数据集成和数据库全局共享；建立企业基础信息结构，包括集成的信息网络和全面统一的数据交互格式；齐套库存管理及分析；过程消耗成本核算；赊销风险控制及客户资源管理；主生产计划、物料需求计划、订单管理的集成应用；分产品的实时成本核算；快速报价；利润预算及盈亏平衡分析；在线多维数据分析，支持决策应用。
4．以企业资源计划为规范，系统提升企业管理，支撑企业进行系统进化，形成透明、开放、协同、规范、精益的企业 文化 。
（六）实施内容
1．采购 管理 。依托信息系统支持，及时传递生产系统的需求，并通过与物流系统的信息集成，迅速对生产的需求做出快速反应，保证生产物料的齐套性。企业资源计划系统根据生产计划，提出生产的需求计划；生产系统可以根据物料计划查询原 材料 和零部件的齐套情况，提出采购计划；依托企业资源计划系统的信息集成，建立完善的供应商管理体系；将供应商的交货期、物品质量等信息作为供应商评价的依据；把供应商评价结果同采购份额分配、付款政策结合起来；建立采购周期、 经济 批量、安全库存等基础管理的信息库，为及时保障材料供应提供依据。
2．销售、库存和生产系统。生产计划是 指导 企业生产活动的纲领性文件。为了保障生产计划的实施，同时会产生物料采购计划、外协件计划、车间作业计划、设备使用计划、工装模具计划等一系列配套的计划。生产计划与这些计划是纲和目的关系，纲举才能目张。
3． 成本 管理。对生产成本进行计划、核算、控制和管理，建立科学成本预算方法，并与事中成本分析相对比，使预算逐步科学、准确，为公司决策提供有用的资料。
4．应付管理。应付款子系统主要管理企业在经营过程中与供应商发生的各种往来款项，有效地帮助企业管理者掌握资金的流向，通过监控付款情况来控制企业资金的流出，形成流动资金的良好循环。应付款子系统基于采购活动的发生填写发票、税金和采购费用，也可以直接调用采购子系统生成的订单。发票金额与入库物料的分摊，可以确定入库物料付款情况。发票过账后生成应付款台账，付款单与应付款台账进行结算，确定已付款金额和未付款金额，同时可处理预付款。为了实时掌握企业未来的资金流出情况，系统还提供丰富的查询 统计 功能，并与采购子系统、账务子系统集成使用。
5．应收管理。企业通过对企业资源计划系统的应用，实现 财务 部门与销售部门间数据的共享，在网络上完成数据信息的交流；财务部的应收账款将以销售部门的销售发票为依据进行登记；应收账款按往来户进行归集。收款、销售发票有据可依，明确业务来源。回款结算时可以指定到每一笔应收款，使应收账龄、预收账龄反映及时、准确，不但可以进行应收账龄、预收账龄分析，还可以进行回款账龄分析。
四、结论
第一，企业资源计划系统的实施不但是一种管理方法的引进，更是一个全员参与的意识创新和机制创新，是一个庞大而复杂的系统工程。其实施要量力而行，与企业的需求和管理水平直接相关，不是所有企业都适合。第二，企业资源计划系统的实施是企业一把手工程，必须要决策者直接参与，才能持续推动下去；要严格遵循“长远规划、分步实施、效益驱动、重点突破”的原则，做好规划，有层次、有步骤、有目标、按阶段循序推进，不能急于求成；要有一个强有力的组织保障，明确具体目标，责任到人，确保项目成功。第三，企业资源计划项目技术上的风险小，主要的风险集中在管理层面。所有软件都是基于角色的定义和流程的规范。因此，不仅是技术变革，而且是管理创新、思想创新。企业资源计划系统涉及面广，不仅要投入大量 人力 和物力，还涉及到企业的组织机构、 管理体制 、工作方法和管理基础等一系列重大变革。从某种意义上讲，信息化建设就是对企业的人、财、物力资源及产、供、销环节在信息处理、工作方式、管理机制和人们的思想观念、习惯等方面进行的一次大的创新和变革。第四，企业资源计划系统实施，数据是关键。三分软件，七分数据，要做到“三个到位”：数据到位、培训到位、考核到位；“一个确保”：确保新旧系统平稳衔接。
[参考文献] ［2］郑宽明,何宁．企业资源计划(理论·实践)［M］.北京:科学出版社，2004．
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