摘要: 文章通过对美国几个典型房地产开发 企业 的成长机理的 分析 ，对房地产开发企业持续成长中关键的能力要素 问题 进行了确认，认为这些要素将对正处于成长重要时期的 中国 房地产开发企业起到极大的启鉴作用。
关键词：美国房地产开发企业；异质性要素；企业能力
一、引言
资源基础 理论 (RBV) 将资源引入企业成长分析框架,认为由于在资源的占有、资源的品质、产业机会的捕捉能力、战略远景的规划、市场竞争策略与行为的调整、创新与技术开发等诸多能力要素方面存在着明显差异, 使得企业的经营绩效有着持续性的差异, 从而显现出企业不同的成长路径。正是这种具有价值性、稀缺性、不可模仿性、不可替代性且不能完全流动所谓的异质性资源, 使得企业能维持较长的繁荣。企业资源是一个企业从事市场活动的必要条件, 但不是说企业具备了这些基本的资源条件就天然地获得了市场竞争优势, 因为只有那些具备了所谓的独异资源、并能将其转化为市场其他企业难以模仿和复制的核心能力的企业才能够获取持续的竞争优势, 也才能够在激烈的市场竞争中获取超额的战略租金。
从对美国几个典型房地产开发企业的成长 研究 中, 我们可以对房地产开发企业持续成长中关键的能力要素问题进行确认, 这些要素将对正处于成长重要时期的中国房地产开发企业起到极大的启鉴作用。
二、美国汉斯和霍纳扬等快速成长型公司的经验性启示
汉斯公司首先倡导所谓的项目开发中的品质力。他们崇尚高质量的管理、企业内部良好的合作关系以及谨慎安全的财务制度, 这都是早期就确立且需长久坚持的企业原则。为了确保产品质量, 早在1980 年代, 汉斯公司就坚持在房地产开发流程的各个环节与一流企业合作。这些合作伙伴包括: 著名的投资机构、著名的建筑设计师、著名的建筑公司、著名的材料供应商以及著名的物业管理商。对客户而言, 汉斯产品最具有竞争力的内涵特点是: 为客户提供技术复杂、设施先进的高档产品且物有所值的产品。在差异化的同时, 公司倡导成本领先原则, 由于项目建成后多为自行管理, 汉斯在产品设计时即充分考虑到物业未来的营运费用。由于营运费用比较低, 汉斯甚至在承担比竞争对手更低的租金的同时还能保证可观的收益。汉斯公司选材的标准是: 必须性能良好、可靠耐用, 大到电梯、直燃机, 小到门锁、螺丝帽, 一流的产品带来的是如摩根士丹利这样的一流客户。同时, 汉斯又将它在休斯敦的成功经验推广到全美市场。使汉斯拥有了独特的战略伙伴资源和特有的优质价值链资源。
汉斯重要的能力还有“学习创新能力”。在汉斯, 创新的想法总是受到尊重和鼓励, 公司管理层更是用各种 方法 激励创新, 公司倡导“专业创新”的汉斯文化。当一个新项目还处在概念阶段时, 汉斯的设计小组会仔细地审查项目设计的每一个方面, 决定在项目的各个部分采用哪一种产品或者技术是最合适的。汉斯至少开发过200 个50 层以上的高层建筑, 也因此被誉为“重塑了美国多个城市地平线”的公司。由于建筑结构、机电系统、建筑材料以及材料工艺上所有的重大 发展 几乎都最先 应用 于高层建筑, 汉斯公司有机会始终参与这些技术的发展进程, 并逐步将这些技术商业化。汉斯还将许多原先只在高档写字楼等公共建筑应用的成熟技术和设备, 广泛应用于住宅项目。由于技术上的领先, 汉斯有效避免了产品的同质化, 拥有了许多同行所缺乏的独特技术优势。
尽管在全球拥有着数以亿计的资产, 至今仍是一个家族企业, 但汉斯公司坚持了以人为本的发展观, 这反映在其独到的管理能力方面。汉斯公司的地区总部以独立的商业实体形式运作, 其最高领导由一位既是公司合伙人又是公司执行委员会成员的执行副总裁担任。一方面通过建立 科学 严谨的管理体系加强常规管理, 另一方面, 汉斯更注重对人的管理, 公司从不会因为市场低迷而轻易裁员, 良好的承诺把员工与公司联系在一起, 使他们能以公司利益为自己利益。以企业家和职业经理人为核心的管理资源和以技术专家为核心的技术支持资源, 通过企业资源整合活动的全部过程使人力资本的异质性得到体现, 并凸现了一个企业不同于其他企业的个体能动性特征。正是这些人力资本的异质性导致了企业的异质性, 并通过企业的经营理念、价值观等企业文化要素表现出来。 之所以能够取得快速增长, 主要得益于霍纳杨公司卓越的市场远景力和市场规划能力。他们首先避开了被众多开发商所采用的、在美国头50 大住宅市场上开发中等价位产品的传统成长战略。霍纳杨公司没有选择以较小的市场份额向美国头50 大住宅市场慢慢渗透来寻求增长, 而是将运营集中在相对少数的市场上, 并且确保在这些市场上占有绝对优势地位, 即在其新拓展的每一个市场上都复制其在新泽西的“大狗”市场优势地位。在美国头25 大住宅市场, 10 个最大的住宅开发商 目前 所拥有的市场份额加起来已经接近42%, 对于所有的住宅开发商来说, 竞争越来越激烈, 要想在一级市场上继续保持每年20%的增长已经很难, 霍纳杨公司主动转移到二线市场, 寻求在新的市场里拥有统治性市场份额的成长战略。宁可在二线市场上取得产业领导力地位, 也不在TOP50 大市场上只占有小市场份额, 对于整个行业来说可能都具有一种非同寻常的意义。尽管在多方面都缺乏明显的优势, 但凭借在机遇面
前独到的远景力和战略规划策略, 也可以取得显著成长。
三、经验与启示
从对美国几个典型房地产开发企业的成长过程中可以看出房地产开发企业持续成长中能力要素最为关键, 这些要素在创新事业 发展 的各个阶段的要求和评价是不同的, 但房地产企业各个阶段要想在本行业取得市场成功的关键要素却是相同的, 重要的要素 内容 包括资金的占有、低成本土地的取得、国家相关政策的适应力、企业家个人领导的特质、重要资源要素的整合能力以及项目的市场开发运作能力等等。而上述要素中, 尤以企业家卓越领导力的特质表现及其运筹能力, 组织的市场运作能力以及组织资源的整合与学习能力等三个能力要素最为关键, 作为企业异质性资源要素的重要组成部分, 它们构成了一个房地产企业持续竞争优势的基础。
另外, 美国房地产企业成长的经验也告诉我们, 除了上述能力要素之外, 这些优秀企业长期坚持的对品质的信仰、高质量的管理、企业内部关系的维系和谨慎的财务制度等, 使其能够有效避免了产品的同质化, 拥有了许多同行所缺乏的异质性资源优势。值得欣慰的是, 这次调查的一些已经进入到第六代开发设计时期的优秀大型房地产开发企业, 如恒大、合生创展、富力地产等已经高薪聘请国际优秀设计师进行建筑和景观设计, 通过不断的学习来提升创新和市场运作的能力。有理由相信这样一批有实力的、跨地域经营的大型房地产开发集团的迅速崛起, 将极大地促进房地产市场结构的变化, 这对于结构调整中的 中国 房地产企业进一步提高其国际竞争力将会产生行业标杆性的作用。
参考 文献 : 2．樊文兴．房地产开发企业能力体系与核心能力培育．北京： 经济 科学 出版社，2005．
3．R·罗斯． 美国房地产大亨唐纳德·特朗普德投资课．北京： 电子 工业 出版社，2006．
