摘要：随着建筑施工企业向总承包服务提供商角色的转换，设计施工一体化成为建筑施工企业产业转型升级的基本趋势，也成为建筑施工企业未来战略发展的一部分。运用管理会计的理念和工具，为建筑工程施工总承包特级企业下属的具有甲级设计资质的设计院（以下简称设计院）找出行之有效的管理方法，并规避财务风险，使其发挥特有的技术优势，迅速有效地融入到施工企业原有的经营管理中，从而提升企业在行业中的竞争优势。
关键词：管理会计；财务风险；成本动因；收益动因
1管理会计的概念
管理会计属于经营决策型会计，与传统的对经济活动进行核算监督的报告型会计即传统记账型会计有所不同，具有管理与会计2个方面的功能。它通过对财务数据及其他信息资料的加工和整理，作出可行性分析与风险评估，并对日常发生的各项经济活动进行事前规划、事中控制、事后核算，为管理者提供决策分析报告和管理评估报告。
2管理会计在企业经营中的作用
2.1经营阶段的作用
作为对企业内部经营决策提供服务的管理会计，在日常工作时，实时地对企业内部、外部环境进行分析，对目标收入、目标成本和目标利润等各项经济指标进行预测和确认。通过财务与业务的结合，对财务数据以及非财务信息的分析，精确规划经营目标、编制全面经济预算并对预算执行进行预测分析，全方位地从财务管理的角度落实经营目标。
2.2决策阶段的作用
企业在进行各种经济活动和投资决策时都要对项目方案进行评估和选择，管理会计就是通过一系列现代管理方法和技术对企业所掌握的资料进行定性、定量分析，通过分析为管理者提供决策支持，以实现价值的创造、成本的降低和效益的提升。
3管理会计常用方式
1）全面预算法。是对企业未来经营和资源配置的计划和安排，是在特定期间内以定量方式展现的运营预算和财务预算。2）作业成本法。对作业对象进行全过程追踪分析，核算其所消耗的各类资源成本，以评价作业过程对成本利用效率的方法。3）标准成本法。是指以预设成本为标准，将实际成本和该标准进行比较分析，计算和分析出成本差异的一种核算方法。4）平衡记分卡。是将企业战略的“财务、客户、内部运营、学习与成长”4个方面落实到可操作的衡量指标和目标值[1]。5）阿米巴管理模式。在这一模式下将企业划分为无数个小的利润中心，细分每个细小经营活动目标和指标，把企业的每一位员工都定义为经营者，分别制订计划、独立核算，使企业和员工的目标和利益保持一致，并运用这个高度统一的目标和利益去充分调动和发挥员工的积极性。6）精益生产。是通过生产结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的调整，使整个生产过程能快速适应用户不断变化的个性化需求。
4设计院的所处环境及其财务风险
4.1外部环境
目前国内建筑企业要与国际接轨，还存在一个很重要的差距就是设计能力不足。因此政府在施工企业特级资质标准里着重要求提升建筑施工企业的设计能力，以弥补传统施工企业的这种缺陷。而附属于建筑施工企业下的设计院，除了要面对已有多年历史的大型品牌传统建筑设计院强大的竞争压力外，还要面对建筑企业对设计业务管理从陌生到熟悉、从孤立到融合的过程。建筑工程项目实施设计施工一体化后，设计院可以为企业内的工程公司提供建筑、结构、水、暖、电、BIM等深化设计和咨询服务，并能推进构件预制化、机电管线综合支吊架等技术的应用，让设计与施工相互促进。同时，由于设计与施工无缝衔接，在项目建造时发现的问题能迅速反馈并及时解决，加快了项目进程，减少了业主作为中间方的很多沟通协调的工作，提高了项目运作的效率。
4.2内部环境
矩阵型组织结构是设计院较为常见的组织方式,这样的组织架构，职能部门（管理部门、设计部门）与设计项目部平行存在，各职能部门的资源由各个设计项目部共享，专业设计人员可以同时在不同设计项目部中担任相同或者不同的岗位角色，每个员工的日常管理仍归属其相应的职能部门。项目承接后，职能部门负责人负责参与项目部的调配并提供专业指导、整合资源。设计项目负责人对设计项目的结果负责，职能部门负责人则为项目的成功提供所需的资源，使人力、设备等资源在不同的设计项目中灵活分配。在这种组织架构中，管理层需要培养员工的平衡协调能力和人际沟通能力，并建立相应的绩效考核机制、内部控制制度等一系列内部管控措施，需要解决因任务分配不明、权责不统一以及设计人员在双重领导下的资源、权力不平衡所引发的矛盾[2-4]。
4.3财务风险
设计院主要业务范围是提供设计咨询服务、工程设计和深化以及工程承包等，人工成本是设计院的主要成本。设计院的财务风险主要有2点，一是资金回收的风险，二是收益分配的风险。前者是由于设计项目周期、业主对工程的满意度等原因所造成的资金回收不及时甚至无法收回设计款项的情况；而后者的风险，是由于设计行业人才竞争激烈、人才流动性大，个人收益和企业收益做不到公平均衡时所引起的。
5应对措施
为适应外部市场和内部管理的要求，降低设计院财务风险，运用管理会计的理念和工具，可以找到一个确实可行的综合解决方法，使设计院发挥设计技术优势，为项目设计施工一体化提供不可或缺的技术支持。首先需要根据企业战略目标来制订切实有效的设计院经营目标，并对目标和现状进行分析，在实际运营过程中从行业的特点及所处环境出发，选择适合自身发展的管理会计工具并加以综合运用。
5.1成本动因分析
设计院在经营战略中应采用全面预算法，从企业的战略目标出发去制订年度经营目标，全员参与到预算管理的工作中。在预测并确定目标利润的过程中，不仅需要预测利润表各主要项目的数据变化（如全年预算收入、管理费用等），还需要预测资产负债表中的主要项目的变动情况（如资金回收、营运资本、固定资产、无形资产等）。在季度和年度终了应采用差异分析、对比分析及各部门多维度分析等多种预算分析方式对预算执行情况进行分析，并通过分析来发挥预算管理的规划、沟通与协调、监控及绩效评估的作用。
5.2收益动因分析
运用平衡计分卡的方式，建立KPI考核体系。组织设计各级管理层从“财务、客户、内部运营、学习与成长”4个方面出发，从各个方面讨论分析企业战略目标及其实现方法，找出设计院层面关注的关键绩效指标（KPI）以及部门及至个人要承担的KPI。设计院运用平衡记分卡时，具体目标的制订需要各级管理者之间的沟通，才能保障目标有效的传递并落实到具体的操作层面。设计绩效管理考虑指标可以有人工工时指标、人工成本指标、设计项目进度指标、设计项目质量指标、反应及时性指标及员工满意度指标等等。从管理财务的维度出发，更需要重点关注以下方面的问题：1）建立应收账款责任制。从设计院的主要财务风险可以看出，应收账款应由专人负责，根据合同和设计进度对应收账款进行收取，与欠款人保持及时联系，做到应收账款紧密跟踪。建立应收账款责任制并与个人KPI相关联，以提高设计账款的回笼效率和责任人员的工作积极性。2）建立员工绩效工资制。降低收益风险的另一个关键点在于建立绩效工资制，使设计院在控制人工成本的前提下，满足设计人员对薪酬的基本要求，以提高其工作积极性。设计人员工资结构实行“基本工资+绩效奖金”，“基郑莉:浅谈管理会计在施工总承包企业附属设计院管理中的作用本工资”体现设计人员工作能力、资质资历的差异，“绩效工资”反映设计人员完成设计任务的数量、质量差别。建筑设计行业人才竞争激烈、人才流动性较大，薪酬分配应控制在与行业平均水平保持大致相当。根据行政管理、专业设计各岗位的市场工资平均水平，确定各岗位等级、工作能力与“基本工资”之间的对应关系，最终形成人员岗位工资职等职级表，以确定等级评价标准，并建立相应的能力评价制度。定期对设计人员考核考评，对达到等级提升条件的员工及时的升级，按能力相应的职级确定工资标准。设计人员的“绩效奖金”按照每个人实际参与项目的具体工作量进行考核。每个项目通过考核评估决定项目绩效奖金的总数，个人绩效奖金由该项目绩效奖金总数在项目各成员之间的分配比例决定，每个人参与其所设计的所有项目的绩效奖金组成个人的“绩效奖金”。
5.3管理能力分析
设计院管理者需进一步提高对管理会计的重视程度，把懂管理会计作为领导者必备条件之一。需要配备精明强干的管理会计专业人员，同时加强会计信息化建设，帮助管理会计人员快速、及时、精确地统计相关数据，为企业管理团队提供预测、决策方面的信息，满足管理者决策需要。这样才能使管理会计在设计院中得到有效的应用。
6结语
管理会计在拓展了现代会计工作职能和范围的同时，也为促进财务与业务的结合、改进企业内部经营管理、提高企业经济效益等方面起到了不可替代的作用。设计院应重视管理会计理论学习、推广管理会计实践应用、培养管理会计专业人才，不断探索与设计院生产经营直接相关的信息模型和计算方法，从而提高设计院经营管理、决策分析水平，为设计院、企业的发展提供助力。
参考文献
[1]叶嫦君.平衡记分卡:关注可持续发展的战略绩效工具[J].中山大学学报论丛,2007(6):69-71.
[2]黄爱华,朱珺.当代管理会计在企业中的应用[J].企业经济,2014(4):60-63.
[3]吴艳红.中国管理会计典型案例研究:以现有企业案例为例[J].会计之友,2016(13):34-36.
[4]杨尚华,熊俊波.某转型升级的设计院工程总承包项目绩效管理制度的建设[J].项目管理技术,2015(1):45-48.
作者:郑莉单位:上海建工二建集团有限公司
