摘要：企业及其业务存在生命周期，不得不周期性地进行业务重塑，柯达、诺基亚、汉王等提供了很好的借鉴。“互联网+”的本质是传统产业的在线化、数据化，“互联网+”的过程也是传统产业转型升级的过程。“互联网+”背景下，企业及其业务重塑是一个大课题，需要把握时机、战略移动、高层常变常新、短期与长期平衡、注重人才培养与选择等。
关键词：互联网+；企业；业务重塑
企业及其业务存在生命周期。公司曾经辉煌的业务，迟早会丧失成长空间，这是一个令人不快的现实。公司不得不周期性地进行业务重塑，这是卓越企业的标志之一。
一、案例
1、柯达
创立于1880年的“百年老店”柯达，由于在创新的新浪潮中没有“赶上趟”，于2012年1月19日提出破产保护申请。柯达的失败彰显了创新的必要与市场的残酷。
定位。由于担心传统的胶卷业务受到冲击，柯达看重短期盈利，忽视长期收益，仍将重点放在传统模拟相机的胶卷业务上，一直没有大力发展数字业务。“一直在转型而又一直未转型”，错过了最佳战略机遇期。一直到2003年，柯达痛下决心转型之时，对手在新领域的竞争优势已无法撼动，“一步赶不上，步步赶不上”。
调整。对于数码时代趋势，欠缺壮士断腕的勇气和谋略，少有对战略进行适时调整。同时，旧有顺畅的体制和令人瞩目的成绩，没有人敢去对它进行质疑、更改和否定，逐渐落后于时代，终成为柯达发展的绊脚石。
创新乏力。在市场竞争中没有经久不衰的企业和产品，只有经久不衰的创新和转型。柯达没有放弃该放弃的，及时开发新产品，技术优势难以顺利转化成可持续的商业模式，更不能将技术优势真正市场化，产品与时代发展脱节，在市场竞争中终处于劣势地位。
危机意识。技术一直领先，没有危机意识。柯达对自己的产品和技术过于自信，导致在1984年洛杉矶奥运会赞助商的事情上，被富士抢得先机。然未根本吸取教训，等意识到面临的问题时，积重难返，悔之晚矣。
2、诺基亚
“一个市场中的领头者往往会只顾满足现有消费者的需求，而忽略了新市场的产生”。诺基亚错过了什么？操作系统的选定、新技术的敏感、对用户需求变化的及时反应、对新的市场业态的投入等。
“公司还在赚钱”让诺基亚无暇他顾。“公司还在赚钱”是否就意味着安全？曾任诺基云副总裁的塞巴斯蒂安・尼斯特罗姆这样评价老东家：“诺基亚过去太过成功，即使苹果刺痛了诺基亚的中枢神经，它还是没有任何改变。毕竟，公司还是在赚钱。”“温水煮青蛙”让许多企业在变革前未及时察觉到市场的变化，一旦变革来临，就只能听天由命，无可奈何。
当前的盈利不代表将来的盈利，过去的成功不代表将来的成功，只有根据技术和市场的变化及时转型升级才是企业能长期生存的关键。
3、汉王
2009年汉王电子书销量达50万台，在国内市场的占有率达到95%以上。2010年3月，汉王科技在创业板上市，募集到了几十亿的资金，股票曾在一个月内连翻两番。这标志着中国的电子书产业开始正式进入蓬勃发展时期。这样的终端普及也带动了数字化出版业务的井喷式发展，使得数字化出版物真正走到聚光灯下。
然而形势很快就变了。在潜在竞争对手还没有发力的时候，汉王先声夺人，抢到了电子书市场的先机。但对竞争估计不足，当受到国外的云马逊Kindle、苹果iPad和国内“盛大”的内外夹击之时，汉王处于“四面楚歌”的境地。
对内容重视不够。作为国内最大的电子书终端厂商，向上游内容扩张是汉王的最佳选择。但直到2010年，也就是汉王电子书上市两年后，汉王才提出与内容提供商二八分成，共同打造汉王书城。但此时，盛大、中移动也先后推出了云中书城、手机阅读基地与汉王分庭抗礼。
在信息服务领域，内容服务才是王道，规模化的优质内容资源才是核心竞争力和持久发展动力所在。
二、“互联网+”的本质
“互联网+”的本质是传统产业的在线化、数据化，“互联网+”的过程也是传统产业转型升级的过程。互联网+零售业，促进了电子商务统一大市场的形成，推动流通业的跨越式发展。互联网+批发业，产业集群线上转型，催生了“在线产业带”这一新型业态，帮助卖家提升竞争力，帮助买家直达原产地货源。互联网+制造业，柔性化生产加速，削减了产销之间的信息不对称，加速了生产端与市场需求端的紧密连接，并催生出C2B模式，与传统B2C商业模式完全不同。互联网+外贸，跨境电商崛起，借助互联网、现代物流与支付等信息经济基础设施，以网络方式进行交易和服务的跨境贸易活动迅猛发展。互联网+农业，老树发新芽，迸发出了新的能量。互联网带来的新技术赋能，不仅改变了农产品流通模式，催生了农产品电子商务的繁荣，也推动了新农群体的诞生。互联网+金融，酝酿出了近年来炙手可热的互联网金融，普惠金融梦想成真。互联网+物流，电商物流异军突起。
我们来看看可能要被很快洗牌的几大行业。
手机、家电等制造企业。在互联网的影响下，一些手机厂商和家电企业逐渐沉寂，它们会逐渐和互联网公司结成联盟。手机企业，华为与小米已可平台通吃，其他的国产手机企业都会选择与大型互联网公司特别是电商平台进行联合，苏宁已经入股努比亚，阿里巴巴抓住了魅族，360与酷派，乐视与酷派，腾讯和百度自然不会袖手旁观。家电企业也不例外，海尔与阿里巴巴合作越来越紧密，格力和京东开始手拉手，这就是互联网+。
保险公司。保险公司的理论基础是大数定律，拥有大数据的公司会有更大的能力推出更好的保险产品，有些保险公司遇到前所未有的困难。大量的保险公司会与互联网金融平台密切合作，保险成本降低，人们的投保意识会提高，保险行业将迎来暴发期。只是，很多保险经纪人的高回报恐怕不会再有了。
房地产及其中介。中国的房地产行业已经火了20年，买房的都赚了，认为房价跌的都目瞪口呆了。房地产和中介行业遇到了互联网的巨大冲击。以前，很多互联网企业也想进军新房和二手房市场，可面对水深浪急的房地产行业都难以成功。如今，情况变了，淘宝上开始新房拍卖，连传统中介也开始把主要精力放到了线上。 三、企业业务重塑
互联网+背景下，企业及其业务需要重塑。
1、把握重塑时机
低端市场被侵蚀。它始于低端客户细分市场的份额流失。当具有低成本经济效应、冲击性的新科技出现时，会使市场领导者们原本最不赚钱、最不称心的客户群摇身一变为新竞争对手趋之若鹜的香饽饽。目睹低端市场的渐次流失，老牌公司只能退居一隅。
核心客户流失。这种动荡起初因客户流失情况加剧而浮出水面。核心业务中曾经的忠诚客户的流失率一旦发生突变，必定会带来麻烦。
微分市场被侵蚀。新竞争对手以出色的运作模式，有的放矢地出击领先企业一度忽视的微分客户市场。这种危机很难感测到，却昭示着竞争态势的根本转变。互联网改变商业模式的同时，也为细分市场的微分化，更真实、更精细的产品差异化，以及产品服务定制化铺平了道路。这意味着互联网创新会悄无声息地向市场袭来，令传统竞争对手措手不及。
传统业务边界被侵蚀。也许最明显但最常被否认的变化迹象，就是传统业务边界突遭侵蚀，导致参与竞争的对手数量翻倍，甚至更多。例如，数据成像对施乐的复印市场及传统胶片和相机制造商都造成了变革性的威胁。
出现这些迹象时，企业就必须重塑企业业务和转型了。
2、战略移动
边缘战略移至中心。传统战略规划模式仅仅适用于延长现有业务，无法帮助企业侦测市场中竞争基础的变化。企业需要在传统模式的基础上，辅以一套能够将边缘市场及边缘组织的竞争力聚焦于中心的平行战略。借助这种以边缘为中心的做法，战略的制定会变成持续的行为，而不需要固定的架构或流程。
市场边缘移至中心。利用边缘为中心的战略，企业能够持续地发掘市场中未经开发的消费者需求或尚未解决的问题。例如，诺和诺德公司侦测到竞争基础发生变化时，成功抓住了边缘市场，公司提前开始重塑自身业务。它弱化了对药品的研制与生产，而更多地去关注疾病预防和治疗的过程，将公司未来的发展立足于对病人本身以及疾病的关注。
组织边缘移至中心。一线员工、后方的研究团队、直线经理，他们都是体察市场中重要转变的关键个体。高绩效企业总能将不同的声音汇总，融入战略制定流程，使用多种途径，动态地把握时间，从而避免战略被模仿。
3、高层常新
有些管理者长于常规业务经营，另外一些管理者更具有创业精神，擅长创建新市场。两者哪一种更好难以确定，重要的是前端团队的能力需要满足企业战略发展的组织需求。可是，哪个高管愿意在业务蒸蒸日上时选择下台？但想要创建跳入下一步发展所需的能力，关键在于及早向领导层输送新鲜血液，不断对高管团队进行重组。
4、短期与长期平衡
确保团队取得对当下和未来的关注之间的平衡。管理团队需要收集新鲜的观点，以便为长期主导的管理思路带来平衡。这种改变往往为许多冉冉升起的新星提供了机会，使企业不断焕发活力。通过对高管团队的合理组织，高绩效企业得以更有效地分配和履行职责。企业最高领导层的主要任务包括三方面：信息共享、决策咨询和作出决策。在许多公司里，这三个任务通常由同一个团队完成，但这样做容易使过程变得杂乱无章，效率低下。另一种模式是将三个任务分开，实际上就是创建团队中的团队。
5、人才培养与选择
业务重塑不仅需要灵活的高层，更需要培养为新业务腾飞助力的人才，尤其要注重培养能够自主开展新业务的人才，而非守业人才。这或许与业务下滑前更换高层同样困难，因为人才的供给超过目前业务所需，在业务一帆风顺时，这种策略不容易被理解，这就解释了为什么许多公司没有采取这种做法。
选择契合的人才同样重要。在筛选人才时，高绩效企业会首先考虑长期利益。这一视角能够从根本上改变雇用与人力培养的本质。这些公司不只是在填补目前的空缺，他们还认识到，从长远来看，员工与企业文化的契合才能保证员工有优秀的表现。
完成员工的筛选与考验以后，公司必须给予人才发展的空间。为了能够切实保证他们在职位上出类拔萃，公司需要仔细考虑怎样安排员工的日常工作内容。
参考文献
[1] 马继华：颠覆与被颠覆，2016年将被彻底洗牌的五大行业[EB/OL].IT时代网，2016-01-04.
[2] 克里斯・祖克：为重塑核心业务选择时机[J].企业观察报，2014-
02-24
[3] 企业逃离生死周期的奥秘：跨越S曲线[J].哈佛商业评论，2014-01-13.
