摘 要：施工企业的效益追本溯源终究是项目的管理，项目的管理关键又在于项目成本的管理，本文通过讲述笔者所在的某大桥工程项目施工的项目成本管理的相关成功的实践操作方法，以期为以后类似的项目成本管理提供经验。
关键词：施工企业；项目；成本；管理
在中铁大桥局六公司承建的某大桥项目中积极推行“先算在干，边算边干，干后再算”的成本管理理念，项目经理部将月度经济活动分析与全面预算管理结合起来，将成本管理工作按计划、控制、调整、核算、分析和考核等管理手段逐项落实，以强化经营管理，完善成本管理制度，牢固树立“既要会干，更要会算”的工作理念，实现成本目标。
一、组织及管理思路
项目部为达到经济管理各专业间协作、高效的目的，与经济管理相关专业物资、机电、合约和财务合并成立了工程经济部，由项目部总经济师分管，这样的扁平化管理模式有利于专业之间的沟通，专业人员相互更加熟悉，信息传递更加快捷。
管理方法主要是通过责任成本分解，编制成本计划、成本下达和实施、经济活动分析、成本考核五个过程，将成本管理中的各项敏感性因素进行有效的控制。
成本控制是预先建立的成本管理目标，由成本控制责任主体在其职权范围内，对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施，以保证成本管理目标实现的管理行为。项目成本管理就是要对成本要素作必要控制，通过核算、分析、对比发现问题采取措施，把投入施工生产的各种消耗控制在最合理的水平，经济效益最大化。
二、成本的管理措施
1、事前计划
在项目成本管控中方案和工期是核心，项目工期为44个月，在筹备期间项目部认真研究了地质、水文、气候等外部因素可能对施工带来干扰，针对技术要求高，施工组织相对复杂的工程，编制多个方案，分别从技术、工期、成本三个方面反复论证，选择最经济、最安全、最实用的方案，以控制不必要的无谓成本投入。
（1）抢工期
基础施工阶段，项目部利用长江枯水期开展“与洪水赛跑，确保汛期塔柱出水”劳动竞赛，将原来的钢平台方案改为安全、可靠、简洁、实用的土平台+钢平台方案，通过筑岛填筑土平台，投入目前国产最大旋挖钻机――徐工XRS1050，有效缩短了桩基施工工期；后期通过钢平台和主体桩基结合，实现主体桩基和钢平台同步施工，将双壁钢围堰改为钢板桩，确保墩柱施工节段超过防汛水位，整体工期提前三个月。
（2）优化方案
施工方案和工艺的优化对成本影响最大，施工期间项目部技术部和工经部对塔柱劲性骨架、沉井泥浆排放、沉井顶板支架、模板综合利用等项目，通过对技术方案和经济的比选论证，选择最优方案，不仅提高工效同时也降低成本，达到低碳环保的管理需要。
2、事中控制
（1）强化合同管理和计量支付管理
劳务、物资、机电分包合同签格式执行公司范本，程序严格按照公司相关文件的要求，起草-项目部职能部门会签-项目部领导班子会签-修改-上报公司二次评审-再修改的流程，合同签订后工程经济部将合同主要信息、管理要点及工作界面相关部门及劳务分包单位进行合同交底。
定期办理外部计量，保证外部资金及时到位；同时加强内部计量的管控，在支付前对“质量保证金”、 “履约保证金”、“劳务工工资保证金”予以扣留，在计量中严格履行项目部会签制度，确保过程对施工单位实物工程量不超计，物资消耗量可控，现场零星计日工用途合理。在支付过程严格执行资金支付申请制度，确保财务支付合理。
（2）加强劳务费用控制
项目部劳务分包单价严格按集团公司指导价进行限价控制，对超过限价的劳务合同及时上报公司审批，严格从源头控制劳务分包成本；在施工期间主要是对合同劳务计价和零星计日工进行管控，确保支付规范合理。
（3）加强物资管控
物资管理重点在于是计划、采购、收发存、核销、考核等几个方面。
申请计划主要是由技术部和现场架子队发起，由项目总工和项目经理审批完成，这个阶段主要是控制好“质量”和“数量”；这个阶段物资人员应在专业角度对质量提出建议，对技术部门提出的村料提出修改意见；本项目物资人员对空气幕PPR管压力值大小、安全网阻燃和非阻燃、脚手板长短规格、钢板网厚度等不同采购成本进行偏差分析，并将分析结果提交技术部，最后技术部通过验算选择最经济的材料。
物资采购主要是物资室发起，由项目总经济师和项目经理审批完成，在这个过程中主要是通过制度和流程，对物资的价格、质量和支付方式进行控制，对供应商的考查、选择、评价与信誉管理严格，采取阳光采购，加强环节监管，最大限度的避免物资供应过程中的附加成本。
收发存主要是物资室的过程管控，加强材料限额领料制度，做到流程清晰，帐目准确，使用合理，现场不浪费材料，周转材料能及时回收，及时反映库存减少资金占用。
核销主要是由物资室发起，项目部相关部室及架子队参与现场确认，及时掌握材料动态，然后通过月度经济活动分析大会，及时总结和纠偏。
考核主要是通过工程经济部发起，通过经济活动分析结果，按制度对相关责任单位和个人进行奖罚处理。
（4）加强机械费用控制
机械费用的主要由局、处和外租设备费用组成，在项目局、处在现场设备多为大型固定设备，占租赁费用总额的90以上，且多为固定长租设备，因此现场管理重点是提高机械的“使用率”，降低设备“动力费用消耗率”，每月通过设备运转台帐、设备加油台帐进行分析，对不达标的设备加强管控和处理；外租设备所占比例不足10%，现场管理主要是做到按需要租赁且价格合理，对产能落后、安全状况欠佳设备及时退场。
（5）加强管理费用控制
加强程序管理与费用控制，通过每月比重分析法找出需进行管理成本重点控制的项，进行必要的研究与控制，争取将整体项目管理成本控制在合理范围内。 对办公经费和辅助材料日常控制，根据全面预算要求结合各月具体情况，财务室在各部室的配合下编制月度现场经费并下达经费的控制指标。各部门要在确定的指标范围内控制费用开支，实行费用支出的“小包干”制。同时财务室根据下达指标对费用开支进行监督和检查，每月汇总，集中公布考核，纳入部室绩效，严格将开支控制在预算范围内。及时掌握、分析费用升降趋势，找出费用超支的原因，提出节约开支的建议；推动和指导各部室加强费用控制，促使费用指标的完成。
三、成本的编制及考核
项目成本编制按责任成本分解和计划成本两部分，责任成本分解到月主要考核项目部对集团公司责任成本的点对点的完成情况，从原则上控制项目成本不出现大的偏差。计划成本主要是根据当月生产计划编制架子队人、材、机的相关费用，在劳务合同已经确定的情况“人”的情况下，考核侧重于考核合同外计量和现场零星计日工使用；“材”主要人“主材”和“辅材”，其中主材价格由局指负责招标，项目部负责执行，现场管理主要侧重控制消耗数量，“辅材”由项目部自行采购，现场侧重控制采购单价、消耗量的确定，如需要由施工单位承担费用及时在结算中注明；“机”主要是固定设备和移动设备，其中大型固定设备均为内部单位设备，施工中主要做好及时进出场相关手续，而非固定设备多为外部租赁，主要控制价格的计划使用时间；经费计划主要侧重于办公经费和业务招待费用的控制；
项目部各责任部门根据相应的成本管理职责对每月的生产消耗情况、同标准指标的比较、完成质量等进行分析总结，通过报告对自己负责的成本问题及时的掌握，了解问题产生原因，深入调查重点方向，及时采取措施。计划合约部门建立最终成本分析制度，将每月的产量、人、材、机等各项费用及时有效的收集、汇编成经济活动分析，对标差额分析，对差额产生的问题查找原因，及时采取措施，确定工作重点，及时调整管理方向，把成本管理贯穿于生产经营的全过程，提高成本控制能力，为项目管理和领导决策提供详实和准确的依据。
为明确项目成本管理职能，项目部设立了成本管理机构，定岗定责；项目部每月26日分别下达项目部和部室及架子队计划成本目标，每月考核按管理层次上分为项目部考核、部室及架子队考核和个人绩效考核三部分，每月按计划成本完成情况计算个人最终奖励，计算办法为：个人当月奖金=当月奖金基数×当月计划成本完成百分比×部室计划成本完成百分比×个人绩效考核。把计划成本目标与当月效益奖金挂钩，成本管理的好坏直接与职工经济利益关联，有效的调动全员参与经济活动的积极性。
结束语
成本管理工作，管理是主题，定额是基础，考核是保证，精细化是关键。要想将成本管理真正落实到管理中，把各项工作做细、做实、做好、做精，需要科学的统筹，灵活的操作、准确的运用、动态的管理加之持之以恒的工作态度，才能使的成本工作做得更好、更具特色。成本管理人员应积极探索适合项目工程经济管理工作的新方法、新举措，不断深化经济管理措施，有效降低项目成本，促进项目进展有序，达到成本动态控制，实现项目经济管理目标。
