摘要 随着我国经济市场体制的不断发展，我国施工企业的管理模式和资金构成也随之有了较大的改变，施工企业的项目成本管理水平也有了较大的提高，但是仍存在不少不容忽视的问题，而施工企业要想在竞争激烈的市场中占据优势，就必须要加强项目现场成本管理，在保证施工质量、效率、安全的前提下控制成本，提高企业的效益，实现企业利润最大化。
关键词 施工企业 项目现场 成本管理
一、前言
为了在竞争越来越激烈的建筑市场上占据优势，为企业获取更多的工程份额和更多利润效益，以创造出更广阔的发展空间，就必须提高企业自身的竞争力。因此，必须加强企业施工项目的成本管理。而为实现这个目标，就必须完善成本控制，才能更好地管理和控制项目成本，最终实现提高企业经济效益的目的。施工企业要在项目施工中以最少的人力费、材料费以及设备成本来实现预定的施工目标，有效降低成本消耗。为了将各项成本因素尽量控制在施工预算范围内，就必须采取合理的手段来提高全体员工的成本控制意识，并加强对材料的管理、人力资源的管理以及机械设备的使用和管理。本文从当前施工项目成本管理中存在的主要问题出发，探讨了施工企业项目现场成本管理的控制对策。
二、施工企业项目现场成本管理中存在问题
（1）缺乏项目现场成本管理意识。项目现场成本管理指的是在项目施工建设期间通过选择最合适的施工工艺、施工方法和施工技术等来尽量将项目造价控制到最低，并在施工过程的每一个阶段都进行成本控制，以减少不必要的材料损耗，将施工成本控制在预算范围内。但实际中很多施工企业却并没有重视项目现场的成本管理，施工管理人员、技术人员和施工人员之间没有形成相对完善的成本控制体系，缺乏项目现场成本管理意识，各方面之间对成本问题缺乏有效的沟通，为了保证施工进度而额外增加施工人员、施工设备或者其他施工材料，增加了项目造价。
（2）项目现场成本管理工作不完善。成本管理工作不完善可以从以下几个方面来看：第一，管理机构上。很多项目现场缺乏专门的成本管理机构，或者成本机构设置不合理。第二，施工组织上。很多施工企业在选择施工方案上更重视施工技术，却忽视了成本控制，对质量成本以及工期成本的重视不够，没有充分考虑施工质量、工期、投入等成本因素就开始进行施工方案编制，施工方案缺乏经济性。第三，施工过程成本控制上。由于很多项目现场的成本管理方法还比较落后，达不到事前事中就能进行控制处理的水平，也就是说无法将成本控制与施工环节、质量、工期、安全等因素有机地结合起来。第四，合同管理上。很多施工企业对于合作方只重视履行合约内容，却忽视了在履行合约过程中各种资料的收集签认活动，留下可能造成经济损失的法律漏洞。此外，由于缺乏有效的激励机制，且对于不同施工难度的项目没有进行有效区别，还有项目经理等管理人员与基层施工人员之间的奖惩制度也缺乏公平性，以上种种原因使得员工缺乏工作积极性和主动性。
（3）难以控制非生产性开支。施工企业非生产性开支指的是与建筑生产无关的费用开支，比如内部装备费用，员工福利费用等。这些费用随着项目规模的不断扩大和企业的不断扩张而增加。例如，随着社会的发展，员工的各项福利费用也在随之增长，或者随着企业的发展，各种新设备材料的引进，也增加了维修费和管理费，若施工企业中缺乏有效合理的财务管理制度，就很难控制这些不断膨胀的非生产性开支。
三、施工企业项目现场成本管理对策
（1）做好前期成本管理。前期成本管理中包括投标管理、成本预测、材料费控制、材料损耗量控制等等环节，因为施工企业是通过投标活动来争取项目建筑权的。因此，投标定价就成了企业能否中标的关键，也是施工前期成本管理中的一个重要环节。因此，施工企业可以通过设置竞标部门来专门收集相关的材料与信息，并进行详细慎重的分析后再进行投标。而当施工企业中标后，就要开始进行合同交底工作，对各项工程量进行详细的计价处理，以制定出全面的工程量清单计价表，确定工程造价成本，并在结合实际情况来优化施工方案，以最大程度的控制每个施工环节的成本费用。接下来，再分别对每个施工环节进行成本预测，以采取合理的措施来管理项目成本。在项目现场中主要是加强各种施工材料的成本控制，包括材料价格控制以及材料损耗控制。施工材料的成本费用通常占全部项目造价的百分之五十五以上，所以控制材料成本对项目整体成本控制是具有十分重要的意义的。因此，在施工准备期间应该首先对材料市场的价格进行充分的调查，在保证质量的前提下尽量选择性价比最优的施工材料，或者通过招标的形式来选取合适的材料商，并签订合同。若在施工期间根据实际情况需要变更材料，应及时与材料商进行联系商谈，避免造成不必要的浪费。此外，要控制好材料的运输成本，最好将材料运输工作交给材料方负责，一方面能够减少运费；另一方面也能根据施工进度的实际需要分批领取所需材料，减少材料的损耗和管理费用。另外，还应该加强项目现场管理，根据材料性质的不同将各项施工材料合理堆放保存，避免仓库堆积和二次搬运，减少材料损耗，并回收余料，提高材料的利用效率。
（2）提高全体员工的成本管理意识。无论哪种管理方式都离不开员工的支持，尤其是成本管理，必须要鼓励全体员工共同参与，才能保证成本的有效控制，所以成本控制是全体员工的责任和义务。因此，要加强项目现场的成本管理，就要施工企业采取有效手段来加强全体员工的成本管理意识，培养其经济意识，养成开源节流的好习惯，才能将成本管理贯彻进施工项目的每一个环节中去，做到成本精细化管理，并要建立起完善的成本控制管理机制，一方面加强企业各部门之间的合作交流，共同落实成本控制工作；另一方面有效的成本控制监督也能保证成本管理工作的效果。
（3）加强施工质量与施工工期的成本控制。施工质量与施工工期是施工项目中最重要的两个因素。但这两者之间难免相互影响，追赶施工进度可能会难以保证施工质量，强调施工质量则必定会拖慢施工进度。因此，有必要对其进行有效的调节与控制。而控制施工质量成本主要是要控制施工过程中质量管理的费用投入，这就要求必须将最优的施工成本控制方案作为项目成本管理中的主要部分来对待，并保证在施工的过程中在保证质量的前提下，尽量减少不必要的浪费。而控制施工工期成本主要是控制在预定工期内完成全部施工环节而产生的成本费用，由于在预定工期内完成全部的工程建设是施工项目的最终目的，而施工工期的长短则直接关系着工程成本。因此，很多施工企业为了追赶施工进度，盲目增加人力、设备、材料的投入，最终增加了工程造价。因此，施工企业一定要注意控制施工质量与施工工期这两者之间的关系，以有效控制施工成本。此外，还应加强合同各方之间的交流，加强各类收集签认的管理工作，以防止出现索赔纠纷，带来不必要的经济损失。
四、结束语
施工企业为了提高自身的竞争力，就必须要加强项目现场的成本管理，降低成本费用，在保证施工质量的前提下为企业创造更多的经济效益。
