摘要：项目管理本是一个优秀的管理模式，但在发展过程中，有很多看似简单的内业数据管理因素被忽略，让项目管理没有依据，给众多项目造成巨大的损失，逐一梳理项目管理要素在项目管理中的重要性，以体现项目管理要点，可为项目管理自查自纠提供一定的依据。
关键词：工程项目；目标；要素；管理。
中图分类号：TU71 文献标识码： A
1 引言
上世纪末，施工企业顺应改革大势开始推行项目管理制度，到目前为止，已近20年。项目管理是管理学中的一支奇葩，创下了灿若繁星的丰功伟绩。
从管理班子上来讲，项目管理精简了管理班子，提高了管理人才、技术人才的使用率，不再象以前，一个项目就要建立一个固定的单位，如：现如今活跃在几大建筑施工行业里的老牌大型国有企业，大多数都是因此而诞生，确实为现代建筑行业的发展奠定了基础，但如果一直照此模式发展下去，那必然束缚了人才的管理范围。
从现代资源配置解度上来讲，项目管理极大的活跃了劳动力市场，机械设备租赁市场和物资供求市场。农民工大量被有组织的使用，提供了大量的就业机会，而且降低了原有固定企业模式人力成本；机械设备不再象以前，都必须是自有的固定资产，项目可以根据需要，就近租赁各式各样的先进科学合理的机械设备；物资采购也进入了货比三家的比选模式，不再象以前那样店大欺客了。
诸如以上所述，项目管理优势无可挑剔，但项目管理在表现巨大优势的同时，也在暗长着诸多的不利因素，众多的成功的丰碑确也挡不住失败的管理事实，这些失败有着很多因素，我们慢慢来展开分析。
2 项目管理存在主要困难
项目管理困难要素很多，总结几条在目前项目管理中普遍存在的问题，以此来作为分析的参考条件。
（1） 劳务分包队伍整体素质差
项目制度推行，催生了劳务分包队伍的形成，从当初由个体小工头自发组成班组小团体，逐渐演变成为如今有着注册法人的小型劳务公司。小型劳务公司虽然有着自己的基本管理构架，自己拥有少量的具有一定专业素养的管理人员，也有一部分专业机械设备。但劳动力等重要生产要素依然是临时招聘聚拢的零散的农民工；重要的专业机械设备往往也是靠临时租赁。整体管理水平不高，施工过程中盲目追求私有利润，违背工程规范和施工原则时有发生。
（2）施工承包人对劳务队伍依赖过多
项目管理模式形成后，施工承包人的管理团队逐步缩小，原来自由的工人团队在历史舞台逐步谢幕，承包人在项目管理中的职能逐步演变成了指导、监督与服务，现场实施具体行为几乎全部交由分包队伍了。由于人力不足，且新老更替，新的管理人员由于长期与现场一线作业脱离关系，变得对现场越来越不了解，管理力度和深度也在日渐变弱变浅。
（3）外业被重视，内业被荒疏现象愈演愈烈
有限的项目管理人员，每天都疲于履行自身的职责：指导、监督与服务。因为分包队伍整体素质不高，导致项目管理人员每天都忙于现场协调，加上管理人员自身因对现场施工组织与管理的认识不足，已无法再抽身完善内业资料整理，数据统计和复核，内业大量荒疏导致项目管理依据不足，成本流失无法进行深度分析。眼见工程干完了，工、料、机实际使消耗量与理论消耗量却没有一个科学的统计分析，导致问题一直被隐藏，一旦问题爆发，项目管理必然进入瘫痪，损失的教训总是惨重。
3 如何做好现代项目管理工作
项目管理的目的，普遍认为就是确保目标的实现，工期目标、安全目标、质量目标、成本目标、环境保护目标。这些目标的实现，都与工程对象息息相关，所以对象的分解、分析、组织、部署就显得非常重要了。
（1）工程量管理
工程量是项目管理的最基础的数据，从概预算单价分析表中可以看出，费用组成是以工程量为对象，直接费、间接费、利润、税金无不是以工程量为对象，因此工程量才是项目管理的核心数据依据。因此项目进场之初，第一步就是要实现工程量的复核与分解，用以作工期计划、物资计划、机械设备计划等等。
（2）工期管理
按项目常规来分析，大型项目施工准备时间不应超过两个月，也就是说，两个月必须实现规模化施工生产，有组织、有计划的正常施工生产就从这个时间开始了。工期在项目管理中直接影响项目是否能按合同交付，这是企业信誉最直接表现的形式。所以，为防不测因素影响，实施性施工组织阶段时，工期目标必须与合同工期有所提前。而工期提前必然会导致资源配置的增加，劳动力、机械设备的投入将因此增加；物资采购计划需提前，增加采购、运输和仓储成本。一般而言，一个工程项目假设总投资1亿元，那么他的成本估算指标大致如下：
表1： 假设一个项目1亿元投资的指标组成 单位：万元
由表1可以看出，如果正常组织工期被调整，必然导致各项指标的变动，物资、机械设备、劳动力增加了，那么必然会挤压管理费和间接费的空间。间接费中还有可能包含着不可预见的费用，管理费在缩短工期条件下，管理强度会有所增加，费用也会因此增，但由于工期缩短，管理费可以考虑少许下调。综合各种因素考虑，最大可以压缩的空间为间接费，也就是施工单位为提高工期放弃全部的间接费和管理费中的利润，因此最理想的压缩工期指标为15%，也就是说取合理工期的85%为强制执行工期。但施工过程中不可能不求利润，那么从哪里可以找利润呢？我们只有加强物资的管控，降低采购、运输、仓储、周转调运的成本；增加机械设备的管理力度，提高机械设备的利用率；加强劳动力的组织与管理，提高人员的工作效率；加强管理措施，降低管理成本。
比方说：严格按物资计划发料，半成本集中加工，集中调拨，降低边角料的损耗等等都是物资管理的手段；加强租赁机械设备的出勤管理，对季节性不适应的机械要及时退场，对租凭机械设备的能耗做统计调查，对超能耗的设备做清退处理或提出降低租赁费用；按施工组织计划引进和清退劳动力，严格管理劳动力的出勤率和工作效率；加强管理人员的工作效率管理，及时发现和弥补管理漏洞，降低管理事故发生概率。这些都可以说是降低成本的策略。
（3）加强队伍管理
队伍管理分两种，其一为内部队伍管理，即施工单位自身的管理团队的管理；其二为劳务分包队伍管理。
对于内部管理队伍的管理离不开团队素质管理-目标管理-荣誉追求管理-奖罚兑现管理。这个不详细展开了，重点在于劳务队伍的管理上。
对于劳务队伍管理，要坚持指导、监督和服务的职能。因为劳务队伍的整体素质有限，所以要帮扶劳务伍，参与劳务队伍的现场组织管理，对专业技术要全程指导，要监督劳务队伍习惯性的违章违规，形成良好的管理环境。帮扶队伍规范现场施工秩序，帮助劳务队伍控制好生产和管理成本，让队伍有利润可以保留才能让队伍安心的配合管理。否则，队伍自身利益不能保证，违背合同，无理取闹的纠纷就不可避免要发生。
按时下的环境，队伍管理要特别关注农民工工资的落实，农民工是弱势群体，也是最容易被利用被挑动的群体，所以必须保证每一笔工资都全额发放到农民工手里，不妨在发工资时请地方劳保监督部门参与，摄影留证，工资发放越公开，麻烦就会越少。这是劳务队伍管理的一个重要因素。
（4）加强物资管理
物资在费用组成中占的比例最大，也是最难控制的因素。首先，物资计划必须依据于工程量计划，物资采购总量也必须依据于工程量总量。其次是物资采购进场后必须对数量、质量、结构尺寸等相关材质因素进行查验。
钢材线材、型材必须以过磅来验证总量；地材既要过磅，更要收方。
物资发放要严格按施工计划发放，以定额消耗量复核实际消耗量，及时完成节超分析，以控制物资不当流失。
周转材料要计算期周转次数与使用部位，在成本中及时摊销，在对分包队伍结算时必须及时计扣相应的摊销费用。
（5）加强机械设备管理
机械设备在费用组中占比25%，所以要做到投入合理，使用得当，清退及时，严控机械设备窝工损失。
机械设备进场要严格按工期计划和施工任务进行有效组织，对气候条件、季节调件比较敏感地区更要做好对应的组织计划和保证措施。特别是租赁的机械设备，在敏感季节，必须有组织有计划的清退，若因工作需要必须保留在场，那么必须保证设备出勤率，若出勤率不足，应核减相应租金。
对于租赁设备，一般都是施工单位负责能耗成本，那么，租赁机械设备是否在能耗额定范围内就是我们必须关心的问题。核定机械设备的能耗是机械设备租赁的一个重要工作，当租赁设备的能耗超标，就必须及时清退，若不清退，也必须核减超耗的油料成本。
（6）加强拌和站的管理
拌和站管理的成败，直接影响项目的目标实现。实体质量的源头就在拌和站，这一点不容置疑；水泥、砂、石、掺和料占材料的大部分，混凝土成本也占投资的大部分；拌和站的组织和生产能力与工程进度息息相关；拌和站机械使用密集，搅拌设备、运输设备都是能耗集中单位；拌和站产出料计量与工程节超直接相关。等等这些因素，无不与项目管理目标直接相关，因此拌和站的管理往往决项目管理的成败。
（7）验工计量计价管理
工程实体完成后，通过验收就进入验工计量计价程序，与此相关联的就是对分包队伍的结算和支付问题，成本是否流失在这里已是最后一关。
验工计量是对成品是否合格的最后确认，因此，项目管理必须高度重视。工程技术部门、安全质量部门、计划预算部门、物资设备部门必须全程参与，对每一件成品都必须严格验工和收方，验工对象必须确定为分项工程，与计量计价清单相匹配。各部门联合验收后，由工程部建立验工计量台账，各部门联合签字确认。
验工计量会签后，工程部提供与验工计量台账相匹配的物资消耗理论台账，机械设备使用台班定额台账；物资设备部提供与验工计量台账相匹配的物资实耗台账，机械设备实耗台班台账；安全质量部门提供安全质量发生的费用台账。三个部门提供的台账移交给计划预算部进入计价程序。
（8）财务管理
财务管理最关键因素在项目经理，只有项目经理有高度的成本责任感才能把财务管理做好。对分包队伍，拨付任何一笔费用都必须以计量计价台账为依据。一切无计量计价台账依据的拨款都是违规违纪行为，项目经理必须严守财务拨款纪律。
4 重视合同信誉
合同信誉的建立是企业核心竞争力的体现。都说现如今的社会是一个缺乏信誉的时代，但合法诚信的企业还是被市场广泛信任的，任何企业任何人都希望与自己合作的企业是一个守法诚信的企业，这样合作才能真正的放心。
对于建筑施工企业，按要求完成产品就是对合同的履行，就是信誉的基础，工程各项目目标的全面实现就是信誉的直接体现。金碑银杯不如信誉口碑，从这句话，足以证明信誉就是市场，信誉就是发展，所以，一个企业要想立足、发展、壮大，必须一步一个脚 印，踏踏实实去建立自己信誉丰碑。
5 结语
关于项目管理的理论很多，以前大多都谈论的是管理原则和项目部署，这里主要是讨论现场与内业数据的统一，让项目实现数据化管理，观点源自管理理论却也有别与一般理论，偏重于内业数据超前于项目管理实施，为项目实施提供预判依据，让一切管理回归于成本和效益控制。
