核心竞争能力是两种因素的组合：一种是企业家对于客户价值的预见力或判断力，第二种是一种制度化组织化的企业能力。两者的有机组合构成了完整的核心竞争力，用一句话来概括，核心竞争力就是企业集体学习能力。
当我们习惯了太多昙花一现的明星公司之后，我们异常渴望中国有一批能够持续增长的公司呈现出强大的竞争力。但我们也很清楚，如果我们的企业做大做强如果不是建立在核心竞争力的基础上，那么，持续的梦想终就是个梦想而已。
为什么中国企业热衷于做“大”，却无法基于核心竞争力做“长”？
为什么中国相当多的明星公司都缺少核心竞争力？首先我们要明确一下什么是核心竞争力。核心竞争能力是两种因素的组合：一种是企业家对于客户价值的预见力或判断力，第二种是一种制度化组织化的企业能力。两者的有机组合构成了完整的核心竞争力，用一句话来概括，核心竞争力就是企业集体学习能力。
如果从这种定义出发，就会发现到目前为止，中国大部分企业的成功，大都是企业家精神的成功，特别是在改革的早期，很多人真的是不留神或往某些特定的方面“留神”，一下就成功了。
但这一切并不是企业拥有核心竞争力的胜利，而是企业家创新的胜利。明确这一点对于大多数成功的企业十分重要，因为这可以帮助完成了第一次创业的企业家懂得，他过去的成功可能对企业持续的增长，也就是我们说的第二次创业并没有什么必然的帮助，相反可能还会成为阻碍。
道理很简单，企业家的创新精神与企业的“组织与制度能力”，也就是所谓企业家能力与企业能力并不在一个层面上，前者是对机会与变化的把握，而后者是集体化的力量，只有这两者的有机融合才能形成企业核心竞争力。
但实际上这两者的融合并不是自然形成的。所以，象柳传志当年不做汉卡做“科工贸”，象张瑞敏上世纪90年代做“海尔工业园”，现在看来无疑都是联想和海尔能走到今天关键的一步，但这些对公司的生存起过重大作用的举措，对联想或海尔的持续发展来说，可能并没有什么特别的“带有规律含义”的意义，也不必然形成它们的核心竞争力。
换句话说，光是企业家精神的成功，获得的是企业的比较竞争优势，即由于你的创新或抓住了某些独特机会或资源，会使你比别人强，但并不会必然地使你拥有持续竞争优势。持续竞争优势唯一的来源是拥有核心竞争力，因为核心竞争力是一种基于创造独特价值的组织学习能力，不断的学习能力就能够为客户价值提供不断的动力源泉，同时不再信赖某个人而是信赖企业制度性组织性的能力，这就是“独特的能力”之所以能够支撑企业持续发展的原因。
这里非常重要的不同在于，比较竞争优势是一种基于产品或服务的优势，是一种外在的能力，而核心竞争力是一种内在的能力，是基于“组织（人）”的运作能力，因此凡是基于资源，设备获得的优势，凡是基于权力获得的关系或整合，都不能作为核心竞争能力。
核心竞争力这一概念在中国的混乱，除了特殊的原因，比如某些企业家急于说明自己的成就不是靠“斜门歪道”获得的，而是有“核心竞争能力”的等等。根本原因还在于一个非常重要而又被忽视了的问题，这就是我们目前大部分企业的增长或发展，是更多的靠外在力量，而不是靠组织性的精耕细作完成的。
懂得这点区别对那些热衷于从销售额上做500强的中国企业会是一个重要的提醒，因为他们正在热衷于做基于外在资源或规模的“大”，而不是在做基于内在核心竞争能力的“长”。这是一条真正充满危险的道路，因为如果你基于百年老店去做500强，那么成功是迟早的事，可如果你是为了500强的目标去做百年老店，那多半做不成。
因此，要在企业里面真正建立一支有执行力的队伍，就必须把执行上升到战略层面。而要把执行上升到战略层面，就必须构筑一种伟大的价值观或原则。
这样，在具体的管理中，企业领导就靠价值观或原则来管理员工，而不是简单地靠你的权力，靠你的谋略，靠你的感情，靠你的血缘关系来管理员工，这种做法背后的实质，不就是在培养一种集体学习能力吗？ 所以，当我们说核心竞争力是企业持续竞争优势的唯一来源的时候，不过是在说，做企业与做人一样，支撑企业真正持续的力量，不过就是那些不证自明的价值公理与原则。
