【摘 要】近几年，随着中国经济的飞速发展，中国成为全球最有潜力的消费市场之一，然而本该借此优势蓬勃发展的中国本土品牌却频频传出被外企并购的消息，且此现象愈演愈烈，企业被并购的原因有哪些？被并购后的本土企业发展如何？本文就本土日化品牌被外企并购的现象，全面分析中国本土日化品牌被外企并购的原因，以寻求中国本土日化品牌的正确发展之路。
【关键词】并购；借力发展；侵占市场；品牌保护
0 引言
自改革开放以来，中国巨大消费潜力吸引了大量外资企业进入，这在一些方面促进了中国市场经济的发展，然而也给中国本土品牌带来了巨大的生存压力。以中国本土日化品牌为例，它们因各种原因，纷纷被外企并购。例如，2003年，欧莱雅集团并购小护士，2011年，丁家宜以4亿美元被法国科蒂并购等等，外企并购现象给中国本土日化品牌的发展带来了诸多打击，也给中国本土日化企业敲响了警钟。
1 中国本土日化品牌被并购原因分析
本应以中国经济发展为契机的中国本土日化品牌并没有借此优势发展壮大，反而被外企收购，其原因有以下两个方面：
1.1 外企优势分析
通常来说，有能力进行跨国并购的外企都拥有较久的发展历史，较为先进的经营理念，以及先进的设备和雄厚的资金。然而，相对于外企而言，中国本土日化品牌起步较晚，大部分的本土企业还处于起步摸索阶段，经验不足，抗击市场风险的能力较弱，资金设备方面的实力也难以与外企相提并论。
例如，全球最大的日用品公司之一，宝洁公司（PROCTER & GAMBLE）成立于1837年，距今已有170余年的历史，在2014年《财富》世界500强排行榜中，宝洁公司排名第92位。该公司业务广泛，涉及香水、护肤品以及洗护品牌等多个领域。
综合而言，外企在各个方面都拥有着很大的优势，中国本土日化品牌想要缩短与外企之间的差距，仍然需要付出很大的努力。
1.2 中国本土品牌自身原因分析
1.2.1 本土企业家管理经验匮乏，单纯盲目的想借助外企的力量帮助品牌走出困境
从中国本土日化品牌自身而言，中国本土日化企业经营管理经验还尚未成熟，品牌的市场根基还相对不稳，在经营遭到困境时，本土企业往往力不从心，因此许多品牌想要借助于外企的力量快速走出困境，拓展自己的市场份额，走上了自愿与外企合并的发展道路。但是，从结果来看，中国本土日化品牌被并购后上述期待的结果却并未实现。
1.2.2 过分相信广告的力量，认为做好广告就是一切
许多本土企业过于相信广告的力量，认为只要广告打得好，没有产品卖不好，因此在广告上投入了很大的物力和财力，而忽视了产品的创新以及产品质量的提升，这种方式虽然能在一定时间内给企业带来效益，但是随着时间的推移，许多企业都不再受益于这种发展方式。这种只注重外部形象塑造，而忽视内在硬件发展的方式，使企业在经营遇到困难时会遭受空前的撞击，难以招架，有的倒闭，有的则仍旧逃脱不了被并购的命运。
1.2.3 中国本土企业生产的产品过于单一化，发展空间较狭窄
产品单一化，虽然易于管理，但也限制了自己的发展空间。以北京大宝化妆品有限公司为例，给人们留下最深印象的品牌只有大宝SOD蜜了，其他产品的知名度却并不怎么高。反观宝洁，其公司实行多品种战略，旗下知名的日化品牌众多，即使相同类型的产品也拥有多个不同的品牌，例如，护肤品有Olay（玉兰油）、伊奈美等，香水有Hugo Boss、ANNA SUI（安娜苏）、Dunhill（登喜路）等，洗护品牌有飘柔、海飞丝、沙宣等，不论哪一款产品，都拥有极高的人气，即便某个品牌的衰落也不会给企业带来致命的冲击。企业生产产品单一，不仅受众少，发展空间狭小，而且对抗困难的水平也很低。一旦自己生产的主打产品销售遇到瓶颈，且企业没有在一定时间内寻找到新的发展途径时，企业会受到很大的冲击。
1.2.4 品牌保护意识薄弱，并购后交出主导地位
品牌与一个企业的命运密切相关，品牌主导权也左右着企业的发展。坚定不移的坚持着自己的品牌主导地位，是许多国际著名企业的发展秘诀。企业一旦选择在并购中交出自己的品牌主导权，它的发展往往就是被动的。
20世纪90年代初，洗衣粉行业流传着“南有白猫，北有熊猫”的说法，“熊猫”是当时市场占有率极高的洗涤产品之一。
1994年，“熊猫”品牌所在的公司―北京日化二厂与美国宝洁合资成立了北京熊猫宝洁洗涤用品有限公司。然而，合资后就失去主导权的“熊猫”即被雪藏。1999年，宝洁又收购了“熊猫”所有资产，并将合资公司更名为北京宝洁洗涤用品有限公司，熊猫品牌正式宣告被宝洁并购。宝洁花费了很大的精力生产自己的汰渍、碧浪等产品，随着这些产品的推广，“熊猫”的市场逐渐被吞噬了。
眼见“熊猫”可能从此消失，北京日化二厂不惜一切代价，于2000年收回了这一知名商标。然而，被雪藏6年之久的“熊猫”已没有了当初的发展势头。“熊猫”在合资中丢失自己的品牌主导地位，从而被外企并购，在现在来看并不是个例，为了眼前的利益，忽视保护自己的自主品牌和品牌主导地位，失去的不只是市场，更加严重的是品牌的丢失和企业的毁灭。
2 中国本土日化品牌被并购后生存现状分析
并购中国本土日化企业后，外企会花费大量精力壮大中国本土品牌，让本土品牌的发展更上一层楼，还是会放之不管，让本土品牌自生自灭？这一度成为人们关注的焦点。
以国内知名品牌大宝为例，1990年大宝推出SOD蜜系列产品，产品一经推出，其广告语“大宝啊，天天见！”风靡全国，市场份额高达15.76%，销量连续8年蝉联中国市场冠军。就当人们以为大宝会继续发展壮大，成为该领域其他品牌强有力竞争者之时，2008年，美国强生公司却宣布以23亿元收购大宝，被收购后的大宝不但没有提高自己的销售业绩，反而销售量迅速下滑，再也不见当日的辉煌。 像大宝一样，许多中国本土日化品牌在被并购后，并没有在外企的大力扶持下迅速发展，反而慢慢的淡出了人们的视线。收购本土品牌已经逐渐成为外企打开中国市场的捷径，部分外企之所以大费周章的并购中国本土日化企业，是想为自己的品牌消除竞争对手，消除发展障碍。因此，中国本土日化品牌被收购后，普遍没有受到外企的重视，外企更不会利用自己的资源来发展本土的品牌。中国本土日化品牌想要取得发展，完全依靠外企并非明智之举，需要在依靠外企力量的基础上，走自立自强的道路，依靠自己的力量为本土品牌拓宽发展空间。
3 中国本土日化品牌发展策略分析
通过被外企并购的本土品牌现状来看，与外企合作并非中国本土日化品牌的发展出路，怎样才能让自己的企业屹立不倒？中国本土企业可以从以下几个方面着手。
3.1 建立新的人才培养制度，建立精英团队
当今企业的竞争，说到底还是人才的竞争。一个企业团队成员的质量直接影响着企业未来发展方向。因此，中国本土企业应建立新的人才培养制度，培养具有国际眼光的新世纪人才，为企业发展注入新的血液。例如，知名外企联合利华多年来一直奉行着“极限式”的人才培养模式，专注于培养具有国际视野的内部人才和未来领导人，高度重视人力资源，联合利华的高层管理者中有95%完全是内部培养的。因此，建立贴切企业实际的新的人才培养制度，对企业来说是非常必要的。
3.2 实行多品牌战略，丰富产品种类，提升产品质量
单一的品牌以及生产模式，很容易与时代发展的潮流脱节，实行多品牌战略，可满足不同的消费层次和消费需求。积极研发新产品并不断提升产品质量，推出不同种类和不同价格的日化产品，以适应某个或者某些特定的细分市场，从而提高品牌的市场占有率以及品牌影响力。
3.3 注意培养和提升品牌核心价值
品牌核心价值体现着一个品牌的特性，一个品牌所有的营销都应该围绕着品牌核心价值来进行。本土企业应该重视品牌核心价值的作用，着重培养符合自身特点的品牌核心价值，在品牌核心价值确定后应当坚定不移的进行实施，让消费者对本品牌产生认知度以及忠诚度。逐渐积累发展自己的品牌口碑，使品牌立于不败之地。
3.4 发挥中国本土品牌价格优势
中国产品素来以价廉质优畅销全世界，本土日化品牌在原料、劳动力、流通等方面具有优势，而外企在中国的生产发展却受地域、劳动力、原料等多因素的制约，因此本土品牌在价格方面的优势毋庸置疑。中国本土品牌在不断提升产品质量的同时，也应当大大发挥在价格方面的优势，以质优价廉吸引消费者。
3.5 借鉴外企发展方式，利用自身文化特点打造新特色
中国本土企业品牌可以借鉴学习外企的发展方式，然而学习外企并不意味着对外企的发展方式全盘接收，而是在学习借鉴的基础上，充分利用自身文化的特点进行创新，打造紧跟时代发展潮流又具有自身特色的日化品牌。创立于1931年的“百雀羚”，是国人熟知的本土日化品牌，以东方医药理论为基础，并结合现代科技技术，研发出了多款天然温和的产品，这种带有自己特色并在此基础上进行的创新研发，使得“百雀羚”成为中国日化品牌的领头军之一。
4 结语
俗话说“祸兮福所倚，福兮祸所伏”，本土品牌被收购并无绝对的祸福，一方面，并购能使本土企业从外企中学习自己本身所缺乏的管理经验和生产技术等。外企的品牌优势也能够帮助中国本土品牌开拓更大的市场并提高品牌影响力，短期来看，中国本土品牌被收购的好处是显而易见的。但另一方面，本土品牌被收购后可能并不会得到预期中的结果，本土品牌一旦选择被并购，可能会失去发展自主权，曾经得到的市场也会慢慢被吞噬，因此，一味的希望借助外企的力量发展自己，并非长久之计。中国本土日化品牌应该在学习借鉴外企的先进经验前提下，走自立自强发展本土品牌之路。
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