摘要：本文选取联想并购IBM，TCL并购汤姆逊公司、阿尔卡特手机业务以及上海汽车并购韩国双龙跨国并购案例，通过财务绩效与组织资本分析这些并购案例的成败，引出对中国企业跨国并购的启示。
关键词：跨国并购;经济绩效组织;资本;联想;TCL;上海汽车
跨国并购是企业迅速扩大生产和销售规模，实现全球资源优化配置，提高经济效益，降低进出市场成本的一种有效的资本运作方式。随着20世纪90年代以来的第五次并购浪潮席卷全球各个资本市场，中国加入WTO后国际化趋势的加快，中国企业的跨国并购进入了一个新的阶段“，走出去”成为中国一些优秀领先企业密切关注的发展战略。2003-2005年，商务部多次出台鼓励海外并购的具体措施，外汇管理部门也主动开通绿色通道配合并购急需的外汇额度。据Dealogic的数据显示，中国企业的跨国并购在2003年到2005年间的年增长幅度约达到了50%以上。虽然跨国并购可以使企业的规模达到迅速扩大，但并不是所有企业都能真正产生合并的价值，据美国机构数据统计，仅有20%的并购案例能实现成功，而大部分并购都以失败告终。
一、案例简介
(一)联想并购IBMPC业务
(二)TCL并购汤姆逊公司、阿尔卡特手机业务
(三)上海汽车并购韩国双龙
二、跨国并购的经济绩效分析
(一)财务绩效分析
通过研究对比这三个案例中各公司在并购前后的财务指标的变化，进一步细化到对并购公司的盈利能力、营运能力、偿债能力、增长能力进行分析，从而研究跨国并购企业的经济绩效。
而上海汽车公司在并购后净利润率也在不断下降，在2008年由于双龙公司巨额亏损、濒临破产，使得上汽的净利率一度降为0%，总资产报酬率、净资产报酬率、每股收益都降至历史新低。由于TCL集团和上海汽车在并购整合中存在着各种问题，使得并购的绩效呈现下降的趋势。
(2)资产营运能力分析。由(表2)资产营运指标所示，联想集团在并购后整体的营运能力得到提高。总资产周转率除了在2006年有较大增幅外，其他年份的变化不大，而存货周转率和应收账款周转率在并购后四年内都比并购前有一定的增幅。可见联想在并购整合初期，供应链整合进行顺利，内部职能整合的效应逐渐体现，运营效率得到一定提升。而TCL集团在并购后存货周转率和总资产周转率并没有较大的变化，而应收账款周转率较并购前一年有较大的降幅，可见合并后TCL集团的营运能力并没有得到显著提高。而上汽在并购后第一年存货周转率、应收账款周转率、总资产周转率都明显下降了，在2008年双龙公司出现较大亏损，上汽的营运指标也都有所下降。
(3)偿债能力分析。由于此次并购有很大部分的资金是通过向国际银团贷款，所以在并购后资产负债率有了明显的上涨，流动比率也有所下降，表明短期偿债能力也受到影响(表3)所示。但联想并购IBMPC主要是通过“股票、贷款加现金”的支付方式，多种并购融资方式组合的结合，虽然偿债指标有所恶化，但一方面降低了其整体的财务风险，另一方面也避免了营运资金的困难。根据近几年的指标来看，联想的偿债能力开始逐渐提高。
(4)增长能力分析。据(表4)中反映公司增长能力的两个指标的变化显示，联想集团在并购前一年销售收入下滑，资产增长明显放缓，公司发展放缓。并购后，公司销售收入和资产稳步上升，反映了公司整体扩张的态势。上海汽车在并购前一年到并购后第一年销售收入逐渐下滑，资产增长也放缓，但在并购后期销售收入和资产的增长加快，也呈现出扩张趋势。虽然这两个公司同为扩张，但联想的净利率处于不断增长，而上汽的净利率却处于不断下降(如表1所示)，可见上汽扩张的同时也带来更大的成本费用。然而TCL集团在并购后销售收入和资产的增长基本上都处于下滑状态，合并后的TTE、T&AT的销量一直处于下滑状态，从而导致利润也在下滑;在并购时消耗了大量的现金也使得TCL无力投资于资产的增长。
(二)跨国并购的成败原因分析
77发展的源泉，正如TCL和上汽在并购后人力资源大量流失，工作效率低下，导致并购绩效也随之下降。因此企业在并购后人力资源的有效整合是促进企业组织资本的增长，提高企业并购绩效的关键。
(2)组织文化整合效应。据研究表明，70%并购的失败主要是由于并购后组织文化整合的失败，可见并购双方的组织文化融合是在跨国并购中并购协同效应能否为正的关键影响因素。正如本文中这三个案例，他们除了不同企业文化之间的差异外，还存在着不同国家的东西方文化差异。在面临多元文化的整合，联想董事长杨元庆提出了“尊重、坦诚、妥协”这三个词作为文化融合的基础，在尊重IBM企业文化和保持自身核心文化的同时进行取舍互补，求同存异。在并购后，为加强文化沟通交流，改用英语为官方语言、加强跨文化培训;将新联想的总部迁到美国纽约，杨元庆常驻美国总部;共同坚持相同的理念：能力主义，顾客至上，诚实正直;联想的企业文化也开始从“半军事化管理”转向更宽松的高科技企业文化。与联想相比，TCL和上汽并没有着力于文化整合上，从而导致其并购失败告终。TCL在并购后一味着力于在18个月内扭亏为盈，一味注重财务绩效的提高，忽略了并购后整合的关键。TCL是从一个国有小厂通过吸收民资和外资、股权多元化等多种资本的融汇中壮大的，以致未形成强势的企业文化，当其同时与两个具有悠久文化的发达国家企业合并后，弱势文化要征服强势文化是一个严峻的难题，而TCL仅用“一企两制”来对合并后的企业实现不同工资分配和管理制度，且同时延续两套人马、两套运行体系的方式，长期下来，企业的资源与业务的整合无法达到预期的目标，不能达到文化真正整合的协同效应。而在收购具有传统民族主义的韩国双龙的文化整合问题上，上海汽车忽略了双龙企业文化中最具领导的工会文化，双龙的工会不仅是一个劳方利益代表，而且同时是一个管理者、权力拥有者和政治机构。而上汽却没有对韩国企业文化进行深入研究，不重视工会的地位，以中国的工会地位来待之，没有致力于双方文化差异进行有效的沟通与跨文化培训，忽视工会提出的加薪、参与决策、引进责任经营制度等建议，从而最终导致罢工事件。组织文化是一种组织资本，能给企业带来持久的竞争优势。企业间在并购后能进行彼此间文化的交流，去糟取精，有效整合，共同进步，从而促进合并后企业组织资本的增长，提高企业的竞争优势。
(3)组织管理整合效应。新联想在供应链管理、生产运营管理、销售渠道管理、品牌管理上都呈现出正的协同效应，重新规划整合两个公司原有的生产制造布局、物流、生产等环节，降低营运成本，在生产供应较好整合后开始整个市场和销售渠道进行有效整合，明确确定了国内Lenovo主打家用消费，IBM主打商用的市场定位，充分体现新联想在品牌管理整合效应。而TCL和上汽的管理整合能力都比较弱，如薪资、劳资关系的不当管理则引起了中外员工的矛盾与不满，导致工作效率低下，管理成本上升。合并后的TTE公司将全球总部统一管理的职能从法国转移到中国广东后，且仍保持着两班人马、两套运行体系，但欧洲的原班员工并不能清晰的认清定位的转换，导致中国总部在管理流程上的重重困难，并购后整整一年仍不能完全控制管理欧洲的产供销。而上汽管理层的跨文化管理意识不足导致了在上汽与双龙的内部管理整合上欠缺，从而不能体现其并购的协同效应。
三、结论
