完整的计划预算编制的基础
事实上，预算管理就是通过计划、执行、控制和反馈，对企业的资源进行规划、分配和监督使用，从而实现企业的经营目标。预算失灵究其根源，主要表现为，从预算编制开始，认为预算就是花钱而不是管事，花钱与管事脱节直接导致有些重要的事由于没有预算或预算不足而被推迟取消或者难以有效开展，而有些不重要的事却因为预算没用完在年底突击花钱。要解决这个问题必须从预算编制入手，改变编制行为，彻底打破分灶吃饭，落实预算管事。
如今，在企业运营中，预算编制过程更多的是资源使用部门(即业务部门)我能争取到多少钱和资源配置部门我能给他们多少钱之间的博弈过程。要打破这个局面，必须强调事与钱的紧密关系，即企业战略执行与资源配置的紧密关系。这个逻辑关系的背景就是管理会计中ABC 作业成本的基本思想，即产品消耗活动，活动消耗资源。因此预算编制必须遵循四步法原则，即第一步，从战略解读开始，明确发展重点和目标;第二步，结合市场客户分析，研究客户需求，确定区域市场销售目标和销售行为;第三步，细化生产组织，根据发展目标和发展重点组织生产运营，解决谁来销售的问题;第四步，围绕公司战略配置资源，分为基本配置、战略执行配置和专项配置三部分。从战略确定合理的事开始，进而将合理的事明确化、具体化，最后将具体、明确的事作为编制预算的依据，完成从事到钱的转化。其中，只有将战略规划细化成可操作的业务计划，甚至分解到活动层级，才能将事作为预算编制的基础。在具体操作中，一定要避免出现公司规划和业务计划两张皮的情况。业务计划可以分为一部分来之于对战略规划中与部门职责相关内容的细化和分解，另一部分是日常性工作，将两部分内容整合起来，就是一个相对完整的业务计划，可以作为预算编制的重要基础。就某一项具体业务计划而言，可以实施纵向分解，将一件事层层向下分解，一直到业务活动这一层面，然后再根据业务活动的费用驱动因素确定各活动的预算，再层层向上汇总，最后确定这件事的预算。
3 个主体+3 项责任落实预算主体责任要求
谁来确定审核事?要实现事权驱动财权的要求，就要落实预算主体责任要求，比如事项责任主体的要求，即要求各渠道、机构和职能部门担当决策主体。从落实预算管事的角度来看，事的制定方案和合理性判断必须由专业部门来进行。体现在公司层面，则是归口管理部门要对相关专业的事权负责，将预算使用是否和事情办成结合起来，层层落实预算主体责任。笔者认为，在优化预算管理体系下，要建立3 个主体+3 项责任： 3 个主体即资源统筹部门、资源归口部门、资源使用部门;3 项责任即统筹责任、执行责任、红线责任。
其中，一是资源统筹责任，主要由资源统筹部门履行，落实资源统筹安排，做好资源结构优化，确保公司战略目标实现。该项责任主要落实在公司财务部门、人力资源部门、网络建设部门。二是预算执行责任，主要由资源归口部门履行刚性责任、均衡性责任、战略性责任、有效性责任。具体体现为：预算刚性责任不得突破，例如营销成本一总两分控制，能源费、办公费、招待费、水费刚性控制;预算执行均衡性责任，就是要保证企业生产运营成本项目按正常进度使用，不得提前或滞后列支，避免形成企业小金库或账外成本;预算执行战略性责任，即公司配置在三大基础业务以及五大生态业务领域的战略执行成本要提早投入，体现在早发展、早使用、早受益预算执行有效性责任，即配置在重点产品、重点领域及重点渠道上的稀缺资源要体现效益原则及可持续发展原则，对低效使用资源的部门和项目要进行问责。三是预算使用红线责任，主要由资源使用部门承担，确保经济事项真实性、完整性、准确性，体现谁使用谁负责原则。
以轻重缓急和效益优先原则配置资源
如何聚焦重点业务配置资源，确保战略执行和预算目标呢? 需要业务部门聚焦战略执行列出重点业务计划, 按照轻重缓急和效益优先原则配置资源。例如，抢抓机遇做大4G 用户规模，确保光宽市场份额稳中有升;推动天翼高清跨越式发展及新兴业务突破性发展等。前面提到过从战略确定合理的事开始，将事作为预算编制的基础，在具体操作中业务计划一部分来自战略规划内容的细化和分解，另一部分则是日常性工作，以此为基础的资源配置可分为基本配置+ 战略执行配置+ 专项配置。
大致配置原则如下：一是基本配置采取有保有压有调节的配置模式，在核定压降空间的情况下，保证企业基本开门费用。市场归口保日常营销宣传费、压外包人头费;维护归口保维护费和业务费，压能源费、房租、生产车辆费用;办公归口按定额制核定办公管理开支，严禁突破;财务归口保税费等。二是战略执行配置采取重点向基础业务、高效益高回报区域倾斜，按照重点业务经营预算业务量目标配置营销成本，同时对各业务部门配置的营销成本资源实施集约抢盘和清算。重点关注三大基础业务规模发展、存量经营、渠道能力提升，重点保障一线员工人工成本、划小激励、实体渠道佣金、渠道补贴、促销激励。在销售费用总额控制的情况下，优化非成本发展模式，采取与厂商渠道、开发渠道合作发展模式，实施渠道费用与收入贡献、效能挂钩，对渠道拓展、星级网点的补贴要强化用户价值成长佣金激励导向，突出终端引领和融合创新。三是在专项配置上要重点关注坏账、折旧摊销、房屋土地盘活等资源。
开展四维度全视图资源管理工作，确保公司战略执行落实
企业资源是有限的，财务部门在筹措资源路径、方法和手段上须多维度开展资源保障工作，确保公司战略执行，也就是文中前面所提到的本地网层级财务部门作为预算委员会下设的办公室，需履行资源统筹职责，开展四维度全视图资源管理工作。笔者认为开展此项工作重点需要关注以下几点：
一是明确资源筹措与拓展责任，开展全视图资源目标管理。全视图资源观就是大财务观，即企业任何业务部门都要掌握相应资源，其资源按属性大致可分为内部资源与外部资源、政策资源与合作资源、表内资源与表外资源。按照业务部门职责和掌握资源情况可明确其可获取或可拓展资源类型及项目，制定其基本目标与挑战目标，同时配套相应激励政策。向上获取、向外拓展、向内挖潜的项目按基本目标0.5%给予人工成本激励，超基本目标部分给予2% 人工成本激励;表外资源获取按项目申报制申报预算，由办公室审核，经预算委员会同意，按0.5%~2% 给予人工成本激励;资源拓展目标任务纳入责任部门考核指标，向上获取的与省公司等额清算，向外拓展、对内挖潜未完成基本目标，按欠多少减多少扣减责任部门预算。
二是在提升资源获取能力的同时，提升资源整合能力，消除部门壁垒。整合人力、投资、付现及第三方资源，充分利用第三方资源，例如利用厂商资源解决用户终端成本问题;利用政府补贴政策解决现有宽带普及投资资金不足问题;采取与外部企业合作模式解决大数据运营机房、设备、电源等投资不足问题。同时开展表外资源过程管理，监控表外资金运作，充分利用会计政策，解决广告、宣传、渠道补贴等稀缺资源不足等问题。
预算管事最后是钱花了，还要问一问事有没有办成，这涉及预算执行效果，也涉及预算管理与绩效考核的闭环管理。在实际工作中往往将预算执行情况纳入绩效考核，局限于费用的使用进度情况，对费用使用的效果缺乏评估，使得战略规划与业务计划、预算编制、绩效考核出现三张皮的情况，各项工作独立进行，没有良性互动，相互之间没有形成合力。所以，我们在执行预算管理过程中，必须建立承责考核机制，强化预算管事，分类设置预算主体承责指标，开展过程监控，及时纠偏，发挥预算办公室及归口部门的统筹作用。此外，还要通过数据分析、效益指标评价等，将激励和问责落实到相关单位的绩效考核指标中，最终达到提高资源使用效率的目的。
