摘要：国有企业互补型领导层成员由于地位不平等、专业知识受限、本位主义等原因会导致集体决策失灵。矫正互补型领导层决策失灵主要措施有：配备好主要领导人、积极借用“外脑”、改进决策方法、进行领导岗位横向交流、建立学习型决策组织。
关键词：领导；决策；国有企业；失灵
目前，国有企业领导层基本上是按照互补原则构建的。领导层构建的互补原则通常是指遴选领导层成员时，充分考虑它们的年龄、知识、智能、专业、气质等结构方面互补性，以使领导层整体领导效能最佳。领导层构建的互补原则长期为管理界所推崇，给人一种整体优化之感，但实践当中按此原则构建的国有企业领导层在决策时仍然会出现严重的决策失灵问题。据有关调查资料显示，国有企业领导层最容易出现的问题是决策失误，决策失误问题占国有企业领导层最容易出现问题的比重将近50%。
一、互补型领导层决策失灵成因
1．国有企业领导层成员在企业中客观上存在着地位不平等，互补型领导层构建原则会强化领导层成员的地位不平等性，有可能会造成少数人统治决策，从而影响决策的科学性。
罗宾斯说过，“一个群体的成员永远不会是完全平等的”。国有企业领导层作为一个决策群体，当然其成员地位也不可能是平等的。这种地位不平等主要表现在：一是国有企业领导层成员在企业组织结构图中位置不同。纵向存在领导和被领导关系，横向不同部门由于面对的环境不确定性、资源替代性、任务中心性并不是均匀分布的，在企业中的实际影响力并不相同，组织的结构性特性表明决策不同参与者，组织赋予的实际职权有大有小；二是国有企业领导层成员在企业中实际拥有的权威不同。个人权威是由个人的资历、学识、能力、关系、道德、贡献等多种变量决定的函数，不同的决策参与者权威函数值不同，在组织中权威必然存在差别；三是一些制度性规定对国有企业主要领导人地位起了抬升作用。如厂长经理负责制决定了领导层一般成员遴选通常由主要领导说了算，互补型领导层构建原则由于强调领导层成员的结构性特性会进一步淡化主要领导人在遴选领导层成员时对候选人权威的重视。决策参与者地位不平等决定了他们在现实的工作和生活中存在一定的利益决定和影响关系，地位低的决策参与者在表达自己真实的决策意志时必然有所顾忌，乃至在决策当中附和于某些地位高、对自己利益有潜在和现实影响的决策参与者；地位高的决策参与者在决策中说话份量大，甚至能左右整个决策过程，使决策结果符合自己意志。国有企业领导层决策当中经常出现的“一言堂”现象，并不是因为国有企业没有集体决策组织，而是因为在决策中决策参与者之间存在地位的不平等、地位“势差”。国有企业领导层成员地位不平等还会影响决策参与者之间充分交流、相互启发，降低集体决策的优势。
2． 国有企业领导层成员按互补原则遴选时，不同人员专业结构必然不同，涉及到专业方面的决策时，有可能决策实质上是决策议案提出者一锤定音，从而导致决策质量下降。
国有企业专业性决策涉及到专业知识的运用，在做这些决策时，非专业人士可能会处于非理性状态，即由于专业性障碍和经验性障碍，在他们的大脑中对方案正确与否缺乏明确的理性认识和判断。在这种情况下就可能产生“团体沉思”和“团体飘移”等现象。“团体沉思”是指在对决策议案发表意见时，由于专业性或经验性障碍，有时会出现长时期处于集体沉默状态，或一部分决策参与者迫于遵从压力、不能发表意见，使得最终决策仅仅是某个决策参与者或某些决策参与者的意志表达。“团体沉思”的出现使国有企业集体决策流于形式。“团体沉思”常常还会导致“团体飘移”，即产生集体决策倾向于冒险或保守的“极化现象”，使决策偏移、背离最佳决策。
3． 国有企业领导层成员本位主义的存在，使得决策过程有可能演变成博弈过程，使企业决策偏离正确轨道。
现行国有企业领导层实行分工负责制，领导岗位设置是按专业化要求进行的，在任用条件上强调专业素质，在任职期基本上限于专业化工作范围内。领导层的副职基本上都是从事分管工作的。对领导层各个成员工作考核主要看的是其分管工作业绩。这种领导配置机制和业绩考核标准必然会导致一部分参与企业决策的领导人员，对提升自己分管工作业绩有利决策积极支持，而对自己分管工作业绩没有贡献的、或影响自己分管工作业绩的决策则并不热情，甚至竭力反对。
权力的实质是资源的支配权。领导者的权力依赖于其手中掌握的资源，手中拥有的资源越多，实际权力越大，那些权利欲望强的领导人参与决策时，总是会千方百计通过决策这条“合法”途径使资源流向自己控制的部门或工作中，扩大自己的“势力范围”。
领导层成员专业化配备取向会使遴选出的领导人专业单
一、知识面狭窄，对其他专业工作缺乏了解，长期从事某一固定专业工作甚至还会使领导人产生对本专业工作的一种难解情结。在这种情况下，即使这些领导人参与决策时有心想从决策整体最优的角度考虑决策问题，也会由于知识缺乏和专业情结枷锁的存在，而无能为力。
二、互补型领导层决策失灵矫正
C·韦斯特·丘奇曼对决策问题有独到认识，“一方面，制定决策是人类生物活动的最好昭示，而另一方面，这也是对全人类来说具有可怕意味的事情。”国有企业领导层决策事关国有企业发展大局，一旦出现问题，后果严重、甚至是灾难性的，必须采取切实措施矫正互补型领导层决策失灵问题。
1． 高度重视国有企业主要领导人的配备。
企业主要领导人是左右企业决策方式和走向的核心人物。国有企业主要领导人应有强烈的敬业精神，应有鼓励决策参与者积极献计献策的能力、应有充分尊重决策参与者的意见的品质，唯此互补型领导层决策时，互补性优势才有发挥的基础。
2． 决策中积极利用“外脑”。
具体做法有：一是让外部专家直接参与企业内部决策。如江苏盐城中大集团的“4+x”决策组织模式，即企业高层决策委员会由五人组成，其中“x”是一名有关问题的外部专家。外部专家参与企业内部决策既引入了智，同时由于外部专家与内部决策参与者不一样，他们不牵涉复杂的内部关系，他们敢于说真话，因而他们参与决策会使决策过程更为理性，决策正确性的保证系数得到提高。二是设置咨询小组。咨询小组是领导层之外的辅助决策组织。设置咨询小组有利于搞好整个决策过程的前期工作。咨询小组对每个议案及其相应问题做出前期分析或介绍，并将分析报告或有关材料先于议案时间送交每个决策参与者手中，以提高存在专业性障碍和经验性障碍的决策参与者参与决策的深度。
3． 改善集体决策方法。 4． 进行领导岗位横向交流。
横向岗位交流在日本非常流行，企业职工和经理经常在部门之间工作流动，每隔一段时间从事一种新的工作。国内一些企业在领导横向交流方面也进行了有益尝试。沈阳华新国际集团采用副总一级经理岗位轮换制，平均每人一年变更一次岗位，每个人都从事过设计、销售、建筑和娱乐等经理工作。岗位横向交流有利于把企业领导人培养成多面手，使他们熟悉企业各方面情况，具有多种知识，对企业问题能进行系统思考，从而克服领导人决策时专业情结、部门本位主义，有能力、有意愿从企业整体优化的角度思考决策问题。
5． 建立学习型决策组织。
学习型决策组织是解决“局限思考”（也就是不从企业整体高度考虑决策问题）、提升领导层整体决策能力的重要组织保障。学习型决策组织决策时采用“深度汇谈”的学习型决策手段。彼特·圣吉认为，“深度汇谈”是自由和创造性地探究复杂而重要议题，先暂停个人的主观思维，彼此用心聆听的一个团体学习过程。在团体学习过程中，决策参与者之间能相互学习，相互启发和共同进步，从而有利于消除决策参与者决策时专业性和经验性障碍，领导层的整体决策能力在这一学习过程中得以提升。学习型决策组织运行机制会孕育出更好、更完善的决策方案。
参考文献： 2．（美）斯蒂芬·P·罗宾斯．管理学．北京：中国人民大学出版社，2000．
3．邱国栋．当代企业组织研究．北京：经济科学出版社，2003．
4．（美）彼特·圣吉．第五项修炼．上海：三联书店，1994．
5．于海洋．组织社会学．北京：中国人民大学出版社，2001．
