当前大型国有企业 结构性缺员与冗员并存 的矛盾比较突出，在所有国有大中型企业中， 如铁路、邮政、电信、电力、等行业都存在这个问题。一方面是企业为营销缺乏一线高技能等人才的而着急上火，另一方面又为因管理和技术变革出现的富余人员再上岗而困顿。
铁路系统作为全国最大的运输体系， 在社会经济发展中具有特殊重要的地位， 是国民经济的大动脉。相对于其他运输方式，铁路货运在关系到国计民生的大宗货物运输方面有着运量大、速度快、价格低的优势。铁路货运承担着全国大部分煤炭、钢铁、木材、矿石、石油的运输任务， 运量在各种交通方式中占有很大的比重，所以铁路企业运输效益的好坏不仅仅关系到企业本身， 同时也会对社会和经济造成影响。
目前由于全国整体经济结构处于转型期， 铁路传统大宗能源货物运量持续下降， 同时由于铁路过去特殊的用人体制以及长期遗留的历史包楸问题，使得铁路面临着 富余人员出不去， 想要的人进不来 的困境，同时不断增加的人员经济成本和社会成本也限制铁路对于富余人员的解决手段。目前铁路企业正面临着全面向现代化物流企业转型的关键时期， 随着改革的不断深入 整体冗员、结构性缺员 所带来的弊端已经成为铁路发展的一大障碍。本文从货运系统人手对铁路结构性缺员问题进行分析并提出解决方法。
一、结构性缺员定义
超员和缺员看似是相对立的， 但是对于许多企业来说一直是并存的 矛盾。超员是指现员人数与定员人数相比， 现员大于定员;缺员是指需要的岗位缺少人员， 也就是结构性缺员。很显然， 结构性缺员并不是真的缺员， 而是由于人员结构不合理造成某些岗位人员紧缺。生产一线特别是关键性岗位的员工数量和质量不能满足企业的要求，则将直接危害企业的安全生产和优质服务。
二、现代化物流企业人员需求
2 0 1 3 年铁路总公司实行货运改革， 各铁路局将原有分散的货运力量集中、整合， 成立各货运中心。在此基础上2 0 1 5 年铁路总公司提出铁路企业全面向现代化物流企业转型。货运中心由过去从事货物运输单一业务向运输、仓储、配送、供应链管理等多元化物流业务进行转型。物流企业为达到利润最大化、效率最大化，所需最基本的资源就是人。
(一) 合理的年龄结构
一个现代化优秀企业， 在人员年龄结构上基本是锥形结构。2 5岁以下员工， 主要以培养、培训为主， 为人员储配阶段，一般占全员的2 0 %; 2 6 - 3 0 岁员工，开始逐渐熟悉企业工作流程， 为人员成长阶段。一般占全员2 0 %; 3 1- 4 5 岁员工， 已经熟练掌握企业各项业务知识，同时家庭相对稳定，开始全力为企业创造效益， 为人员创效阶段，一般占全员的4 0 %;4 6 岁以上员工随着年龄逐渐增大、工作能力及工作效率相比年轻人有所下降，不再适合从事一线繁重工作， 但是由于老员工工作经验十分丰富同时对于企业内部、外部的经营环境十分熟悉， 可以从事指导、辅助性工作， 帮助企业培养员工， 为人员辅导阶段，一般占全员的2 0 % 。
(二) 具有现代化物流知识的人员
1 . 掌握现代化营销技能人员。随着淘宝、京东等一系列电商平台的兴起，电子商务理念已经深人人心， 市场营销已由过去 卖货郎 式上门营销，逐渐转化为高效、快捷的互联网营销。而具有相关网络营销能力的员工， 不但可以帮助企业在短时间内了解外部市场环境、掌握市场走向、了解客户需求， 而且还能运用各种互联网平台推广企业产品。
2 . 掌握物流相关技能的操作性物流人员。操作性物流人员是指在仓储、配送、物流网络信息维护、市场信息搜集和整理、客户关系管理等物流各功能岗位中负责具体工作的操作型人才。上述人员是物流企业的核心操作人员，需要有良好的团队合作能力和吃苦耐劳的精神， 需经过相应的培训， 掌握物流、仓储、配送、供应链相关知识和操作技能， 并取得本岗位相关资质证书。需要具备在物流行业1-3 年的工作经历。
3 . 具有现代物流理念的管理型物流人员。管理型物流人才指的是企业内部负责具体管理的人员。他们应具有仓储管理、物流管理、供应链管理、相应法律法规等知识。同时还要具备严密的思维方式、能掌控全局并具有分析信息能力、协调能力和组织管理、应急处理能力、物流质量持续改进能力等，这类管理人员应有5 年左右工作经验。
4 .具有前瞻性的战略型物流人员。战略性物流人才主要指从事企业发展方向和管理体制研究、企业管理软件研究与开发、物流规划咨询的高级管理人才。此类人员具有较丰富的管理经验，掌握企业管理科学、信息科学、经济贸易、工业工程、物流系统设计、物流经营与管理等相关理论知识和方法技术， 并且具有对物流企业及供应链相关企业以及市场环境及走向的分析、预测能力、敏捷制造、虚拟制造等具有前瞻性的物流管理技术，同时需要有创新能力，能从战略上分析市场和把握其发展趋势。战略性物流人才工作经验一般应在5 年以上
三、北京货运中心结构性缺员现状
北京货运中心由原双桥站、承德车务段、通州车务段、北京车务段货运人员组成，管辖范围涉及北京、天津、河北三地， 人员结构现状
(一) 年龄结构:
5 0 岁以上人员占到工人总数的5 4 % ， 整体年龄结构老化十分严重。2 〇1 5 年预计退休9 6 人，2 0 1 6 年- 2 0 1 7 年预计退休1 9 3 人。
(二) 健康情况较差按照现场人员实际使用情况， 中心将职工身体状况分为三个等级。一是健康： 可正常从事一线生产工作， 身体条件允许在岗位间进行调剂。二是一般：身体患有一定程度慢性疾病， 可正常上班， 但无法从事重体力劳动。三是较差： 身体患有重大疾病， 无法正常上班，即使上班也只能从事后勤等辅助工作。据此， 货运中心对所有营业部干部职工进行了一次全面的身体状况调查，调查结果不容乐观。其中身体状况一般的工人为3 0 6 人， 占工人总数的2 0 %， 也就是说中心各营业部许多人都存在身体患有一定程度慢性疾病， 虽可正常上班， 但无法从事关键岗位工作的情况。健康状况较差的职工3 7 人，占工人总数的2 . 3 %， 这些职工基本上无法安排到一线岗位工作。
(三) 区域性缺员、总体超员根据路局下发的定员_我中心定现员情况
首先是原一等站货场处于冗员情况。其中百子湾、大红门、双桥、承德、保定营业网点共有职工7 6 0 人， 占工人总数的4 7 . 3 % 。由于业务量下降及历史原因，造成人员冗余， 具体情况如下：序号营业部工人现员现场冗员冗员合计。百子湾、保定、承德、大红门、双桥营业部共计冗员1 6 7 人，占总超员数的5 0 % 。上述五个营业部虽然处于冗员状态， 但由于人员年龄结构老化严重和有些营业部位置偏远， 导致冗余人员很难进行调配。一是职工中5 5 岁以上人员2 2 1 人， 占工人总数的3 0 % 。虽然采取一些措施， 将身体条件较好的人员调整到生产岗位， 但由于整体人员素质原因， 流动有一定困难， 随着近几年内人员不断退休，上述四个营业部很快将面临缺员的状态。二是生产任务重的营业部由于位置较为偏远， 按照现场班制的实际需求， 人员十分紧缺。随着近5 年职工将大量办理退休， 缺员情况会更加严重。并且由于管辖内网点位置较为偏远， 内部很难进行人员调剂。
( 四) 现代化物流人才紧缺
铁路货运向现代化物流企业转变要求企业员工上摒弃过去单一掌提铁路货运业务技能的习惯， 逐渐向掌握仓储、配送、市场营销多元化技能转变。而现有的人员结构由于年龄老化严重，加上固有的铁路货运思想一时难以改变， 使得铁路货运在仓储、配送、市场营销方面仍然缺少具有专业技能的操作人员。自货运中心成立后， 许多市场营销专业的大学生被分配到一线工作，但是由于大学生刚刚参加工作对于铁路货运业务不熟， 同时在工作地没有良好人脉， 虽然具有市场营销的专业知识， 但是无用武之地， 最终只能作为普通工人对一线进行补充。
四、整体超员、结构性缺员原因分析
(一) 年龄结构老化
北京货运中心5 0 岁以上职工占到了职工总数的一半以上，伴随着年龄增长， 高血压、心脏病等一些慢性疾病十分普遍， 经健康情况调查结果来看， 超过2 0 % 的一线职工患有不同程度的慢性疾病无法从事一线重体力劳动。随着职工年龄增大身体条件下降，工作效率也随之降低， 现有人员年龄及身体条件已经不能达到定员标准的工作量。
(二) 网点分布面广中心管辖区域内有1 4 个营业部、7 2 个营业网点，分布于北京市、河北省、天津市共计2 5 个县市， 南北间隔5 2 2 公里。众多的营业网点造成人员十分分散，且由于许多网点位置较为偏远， 交通十分不便， 人员流动相对困难。人员冗佘网点大多集中在城市， 职工居住地相对集中在货场周边， 向位置偏远的缺员网点调动十分困难。
( 三) 历史原因造成人员冗余
中心管辖内共有原一等站货场5 个， 为大红门营业部、双桥营业部、百子湾营业部、保定营业部、承德营业部， 其中双桥营业部接收原丰台站货场人员， 百子湾营业部接收原北京东站及广安门站货场人员。由于接收人员时并未接收货运业务，并且多年以来大多由于身体原因无法从事运转岗位的职工都安排在货场从事货运工作， 所以造成一定程度上的人员冗余。
五、解决结构性缺员的措施建议
(一).有效盘活现有人员， 提高人员使用效率
1 . 利用经济杠杆鼓励营业部开展兼职并岗。以有利于安全经营和职工队伍稳定的导向、以优化劳动组织及合理配置既有人力资源为抓手、以实现提髙劳动生产率为目标，制定人力资源挖潜提效奖励机制。一是根据现行铁路货运业务流程、各营业部业务特点及工作量， 明确营业部人员需求结构， 制定出符合现场实际的人员需求方案。二是以人员需求方案为标准，对现场实际人员情况进行分析，对于实际人员不能满足人员需求的给予一定标准的奖金总额， 用于奖励一线职工实行兼职并岗， 弥补一线人员需求缺口。三是针对营业部自行优化作业流程、合理调整劳动组织结构，有效提升劳动生产率的做法， 根据效果的大小， 给予营业部一定奖励金额。
2 . 建立完善职位技能提升系统。建立以网点经理全面管理、货运值班员( 货运调度员) 协助管理、货运员主抓货运业务、营销人员进行市场分析及市场营销的货运业务体系。一是明确岗位能力需求。网点经理需要具备全面管理网点的能力。货运值班员需要具备对网点整体业务进行把控的能力( 通常由网点经理兼任) 。货运员需具备相关货运业务办理及承运装卸等相关知识。货运营销人员需要具备对区域内市场情况进行分析的能力，并且具备与客户交流沟通的营销能力
3 . 建立区域人员流动系统。以现有营业部为单位，对网点较为集中、业务量相对较低的网点人员实行区域管理， 选择业务量相对较大的网点作为战略装卸点， 将区域内的业务尽可能的集中至战略网点， 同时重点配齐配强一线职工，其余网点仅保留最少人员配置， 如遇突发性业务量上升， 可由营业部统一组织战略网点人员临时进行补充。营业部充分利用兼职并岗奖励， 在日常奖金分配上对战略网点的职工进行适当倾斜，鼓励业务能力强、身体条件允许的职工投身战略网点的一线工作。昌平营业部清河网点内勤人员紧张， 而黄土店网点由于业务量下降， 内勤人员工作量不十分饱满。中心进过调研，对清河、黄土店网点人员进行了调整， 将黄土店内勤共计4 人并入清河网点。使得黄土店和清河在体系上使用同一套内勤人员，通过整合两个网点， 进一步理顺了管理流程， 同时也在没有新增人员补充的前提下， 缓解了现有人员不足的问题， 在压缩人员成本， 提高职工劳动生产率方面取得了初步成效。
4 . 充分发挥不同群体的优点。针对不同群体的职工，深入发掘职工自身优势， 量材而用鼓励职工充分发挥特长， 为企业创效做贡献。比如在营销工作中针对不同职工群体采取不同的营销手段。现在8 0 后的大学生员工在各自岗位上已经具有较丰富的工作经验， 而9 0 后的大学生员工多为物流、营销专业毕业受过髙校专业教育，而这两类人群具有共同的优势就是对网络和信息技术有着很强的接收能力和操作能力。以电商、微信、论坛及各种社交网络为媒介， 由8 0 、9 0 后大学生员工为生力军组成一支网络营销团队， 足不出户就可以了解市场动态、宣传铁路货运产品。另一方面一些较小的营业部、营业部网点地处三线城市，城市规模较小， 当地企业情况较为简单， 营业部一些老职工虽说年龄大了从事一线生产工作有些困难。但是这些老职工从事了几十年货运业务不但有着丰富的工作经验，同时也在当地的企事业单位中积累了巨大的人脉资源。通过自己的老关系、老客户往往能给铁路带来新的货源和效益增长点。
(二)拓宽用人平台， 积极引入社会资源
1 . 通过派遣制度引进高技能人才。通过劳务派遣的方式引进劳务工， 对取得资质较为困难、操作水平要求较高的岗位进行补充。现有部分装卸机械操作人员十分短缺，而路工中具有资质人员由于年龄老化无法适应现场作业要求， 而培养无资质人员不但造成巨大成本投入而且在短时间内无法形成劳动力。通过劳务派遣制度， 从社会上引入具有资质且能熟练操作装卸机械的人员，不但可以在短时间内形成劳动力， 而且减少人员管理成本。
2 . 通过社会招聘的方式建立现代化物流队伍。俗话说的好， 火车跑的快全凭车头带， 好的班组长可以在短时间内打造出一个优秀的班组队伍。现在物流行业通过多年的市场化运作具有成熟的仓储、配送管理经验，同时也培养出大批优秀的现代化物流操作人才。通过社会招聘的方式， 从社会上招聘一批在仓储、配送等业务上具有丰富操作、管理经验人才在未来铁路货运仓储、配送业务上担任班组长，同时配以学习能力较强的路工， 利用外聘人员丰富的操作经验用一到两年的时间培养出一批合格的铁路物流操作人员。随着铁路向现代化物流企业转变的脚步不断深入， 京津冀一体化逐渐成型，过去铁路以工业原材料为主要运输业务的情况势必要向以仓储、零散、配送等现代化物流业务进行转变。而现有的人员素质和人员结构远远不能达到现代化物流企业的要求， 这就要求我们对人员的合理配置，要进一步创新思维、开拓思路， 敢于打破传统的思维定势和固有的思维模式， 用创新发展， 多措并举来解决面临的矛盾和问题， 使铁路货运的人力资源始终处于供需平衡状态。只有这样才能有效地提高人力资源利用率，降低企业人力资源成本。
