尽管混合所有制改革呼声甚高，但推进混合所有制经济发展，推动国有企业改革沿混合所有制方向发展，没有现成的道路可走，必须在实践中探索切实可行的途径。实际上我们在发展混合所有制方面已经有不少探索，并且一些公司在混合所有制改革中形成了一些成熟的、可复制的做法。
一、发展混合所有制的主要途径
一是股份制改制。无论哪类企业，都可以通过内部优化重组，改善组织结构，外部合作、合伙、联合兼并，转换经营机制，实现股份制改制。特别是一些尚不具备上市条件的企业，可以在国有控股的条件下，引进社保基金、保险基金、民营资本和私募等，组建股份制公司，实现股权多元化。这些国有资本在开发新项目，组建新公司时，要用好资金、资产、专利、品牌等各类有形、无形资产实行股份制，并尽可能实行混合制企业。因为混合制企业可以使国有资本和民营资本优势互补，充分发挥各自的优势和长处，从而可以使新组建的股份制项目和公司更加规范和充满活力。
二是整体上市。这是目前最为规范的混合所有制形式，它不仅可以在国有资产评估、出售等环节起到监督作用，防止国有资产流失，也可以平等保护民营资本。自身条件较好的企业，要进一步创造条件，通过境内外各层次的资本市场，可以选择A股、H股或者到境外整体上市，选择主板、创业板、中小企业板等不同渠道实现IPO。
三是无论上市公司还是没有上市的股份制企业，都可以通过股权的流转、增持、减持、私募等方式优化股权结构，促进融合。通过股权的有效运作将资产配置到受益较高的地区和行业，从而实现国有资产的保值增值。在环保、教育、医疗等公共产品领域和基础设施类领域，符合市场竞争条件的，要通过股权运作，为民营企业参与混合所有制经济创造条件。
四是一些适合条件的集团企业可以转化为淡马锡式的投资公司。投资公司一般没有债务，只有股权。所以，要转化为投资公司，必须要设法使债务清零。此外，投资公司是玩资本的，追求投资收益最大化，所以，要想转化为投资公司，另一个重要条件就是投资方向要进行结构化调整。
二、混合所有制改革之榜样的力量
（一）中联重科整体上市之路
众所周知，工程机械行业是非垄断、高度竞争性行业，多年来已经形成了国有、民营、外资、合资企业同台竞争的开放竞争格局。中国企业，特别是国有企业如果不进行体制机制上的创新，就无法在激烈的竞争环境下生存和发展。而混合所有制为国企在这种竞争性领域的发展创设了制度基础。
2000年，中联重科登陆深交所，在1.5亿股总股本中，国有股49.83%，其他股东50.17%。由此，中联重科迈出了发展混合所有制的实质性一步。然而，经历股改后的中联重科依然存在国有股一股独大的状态，此后股权又进行了一系列的混合多元改造。
2005年10月，其母公司长沙建机院完成公司化改造，成为国有资本绝对控股的有限责任公司。
2009年3月，建机院所持41.86%的中联股票，由其股东按持股比例承继。由此，母公司打散了，成为了一个完全开放的公众公司。
在中联重科的混合股权结构中，不同性质的资本融合为与市场紧密挂钩的利益共同体。无论是管理层、国有股东还是境外资本，他们所占股份都在20%以下，特别是管理层，股权比例不到6%，相对于国有股一股独大和私人股一股独大的股权结构，中联重科实现了股权合理分散，股东相互制衡，避免了国有股东因为股权比例过高，形成对企业经营管理的行政干预；也有效抑制了管理层持股比例过大，形成不利于企业发展的内部控制局面。
股权混合是改革的手段，但不是目的，混合所有制也不是一“混”就灵。中联重科的混合所有制变革不仅在于实现了股权混合多元的体制，更重要的是由此建立起了科学的法人治理、激励约束并重的运行机制。
在中联重科，独立董事占比超过半数，拥有充分的话语权，能够广泛代表公众投资者的利益；其对下属公司的管控从事业部模式升级为模拟股份制模式，责权利实现高度统一；技术人员个人利益和技术成果的市场化直接挂钩，并贯穿产品的全生命周期；公司高管层及中层干部实行A、B角，A角不行，B角马上顶替，人人都有危机感；改革方案、职工持股额度分配等关键环节，对职工完全公开，并经过职代会的审议通过，全程没有出现任何不和谐的声音……
在体制上，中联重科借助整体上市最终形成了典型的混合股权结构，避免一股独大的同时让不同性质的资本融合为与市场紧密挂钩的利益共同体；在治理上，中联重科形成了现代企业治理制度，在中联重科的7个董事会席位中，独立董事高居4席，董事会由此真正成为各种资本意志表达和决策的平台；在运行机制上，中联重科从战略、管控、技术三方面入手，为企业发展保驾护航。 对中国新一轮国企改革而言，混合所有制无疑是一味“灵丹妙药”。不过，要用好这味“药”，做到“药到病除”绝非易事。如何“混”，怎么“合”，都是颇费思量的难题。
（二）中国建材“三盘牛肉”压桌混合所有制改革盛宴
中国建材集团――一家通过搞混合所有制，从资不抵债的水泥厂成功晋级世界500强的企业，这一案例可以为发展混合所有制经济提供重要借鉴。
普遍认为，当前国企有资源资金、人才技术、品牌价值等优势，弊端在于体制僵化、机制不活；民营企业更有活力、激励机制和职业精神，但在管理、研发、人才等方面处于劣势。实行混合所有制，有助于二者取长补短，协同发展。但混合所有制之路并不好走。其中最纠结之处，在于如何摆正国企和民企的关系。
有人担心，搞混合所有制，民间资本会沦为大型国企的“提款机”，没有足够的话语权；也有人提醒说，国有资产会因民间资本的加入而悄然流失。
针对“国”、“民”如何共进的难题，中国建材集团另辟蹊径，在整合浙江4家颇具规模和影响力的民营水泥企业时，为民企端出了“三盘牛肉”：
其一，聘请专业机构，结合国际通行的定价模式评估民企资产，保证民营企业家的原始投资得到公平合理的回报，甚至可在公允价格的基础上给予其一定程度的溢价。
其二，为民营企业保留30%的股份，使众多民企老总能够分享整合带来的效益以及企业发展的成果，与中国建材形成利益共同体。
其三，聘请有能力、有业绩、有职业操守的民营企业家担任职业经理人，以此和国企员工形成“杂交优势”。
事实证明，对在竞争中僵持已久、几乎势均力敌的4家民营企业而言，这“三盘牛肉”无疑是颇具吸引力的“好菜”。他们均放弃了原本已经找好、且多为外资背景的合作伙伴，同意与中国建材合作。
就这样，中国建材集团在南方本无一条水泥生产线，却顺利牵手多家不同所有制企业，组建成立了南方水泥公司。成立6年间，南方水泥公司联合重组了300多家企业，其中约98%都是民企。如今，南方水泥已成为资产和收入规模居全国第二的水泥企业。
对此，中国企业研究院首席研究员李锦评价认为，“三盘牛肉”的成功之处，在于解决了企业关系、产权制度和职业经理人这三个产权关系的核心问题。
中国企业改革与发展研究会副会长周放生亦对这种模式给予高度评价。他指出，中国建材并未简单地买断民营中小企业的股权来实现国有化，而是通过整合、吸收原民企部分股份和经理人，发挥民营企业的活力，形成“国、民共进双赢”的市场化选择。
兼并重组，曾一度被认为是推进国企改革、增强国企活力行之有效的“法宝”，部分国有企业正是借此逐渐走上良性发展之路。
但也有人担心，通过这种方式壮大会使国企集团“消化不良”，整合的企业虽多，但却松松垮垮，形不成一个紧凑的集体，导致集团公司虽“集”但不“团”，行权“群龙无首”，投资“各自为阵”。不过，这个难题在中国建材集团董事长宋志平手中迎刃而解。
据介绍，中国建材集团旗下的中国联合水泥集团有限公司、南方水泥有限公司、北方水泥有限公司和西南水泥有限公司共重组了900多家水泥和混凝土企业。截至2013年底，中国建材集团各级企业中，混合所有制企业数量超过85%。
值得注意的是，中国建材集团混合了上千家民营企业，但截至目前却没有一家企业“反水”。在宋志平看来，要确保“混合”之后不“混乱”，关键要讲究“混合”的方法，即加强管理，提升文化认同，强调合作而非简单合并。
据介绍，中国建材集团搭建了上市公司、业务平台、工厂的三层混合管理架构：第一层，在上市公司中，由中国建材股份公司作为香港上市公司，吸纳大量社会资本；第二层，在四大水泥公司等大型业务平台上，把民营企业的一部分股份提上来，实现交叉持股；第三层，在水泥厂层面的企业里，给原来所有者留30%左右的股权。
同时，公司还推行“格子化”管控，包括治理规范化、职能层级化、业务平台化、管理精细化和文化一体化。通过精准管控，将企业的职能分工、经营模式和发展方向都固定在相应的“格子”里，保证几百家重组企业能够行权顺畅、经营有序。其中，加强文化认同尤其不可或缺。宋志平透露，中国建材集团的人才队伍70%都是自我培养，只有30%靠引进，“这样可以保证队伍的稳定性和文化的共同性”。在南方水泥的重组过程中，“文化认同”更是被明文写入联合重组协议。
此外，在管理方法上，公司还实施了包括采购集中、财务集中、投资决策集中等在内的“五个集中”管理，并推行KPI（关键经营指标）、零库存、辅导员制等措施。一系列一体化管理措施，使企业逐步发展成为规范的市场运作的企业集团。
在此基础上，宋志平进一步提炼出一个广为流传的“融合公式”：央企实力+民企活力=企业竞争力。
通过这些探索，中国建材集团不仅在战略决策、固定资产与股权投资等层面实现了绝对控股，也充分调动了子公司在精细化管理、技术改造等环节的积极性。
