营销人员永远在思考从哪里寻找下一个创新浪潮。可以理解的是，这样的寻觅总是针对某些特定的创新内容，比如一个新的产品或者是一个新的业务流程。如果一家公司能够找到那些最好的创意来进行开发，这家公司必将获得成功。
但我们需要换个角度来思考创意实现道路上的机遇与阻碍。公司必须在权衡追求创新的机会成本和日后收益，以及维持现有模式所带来的收益之后才能决定是否进行这项创新。公司并非不知创新的未来收益，但在很多时候，总有很多“不得不”的原因让它们放弃创新，尤其是在创新的预期收益低于维持现状的未来收益的时候。
如何让公司摆脱已有成就的束缚，释放它们对创新的渴求，走出“既得利益大于不稳定收益”的困境呢？怎样才能降低公司的创新风险，从而帮助它们做出更好的选择呢？我们需要遵循一些特定的步骤，既承认公司效益对比评估的重要性，也为那些必将获得回报的创新项目提供动力。
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创新总是与各种各样的头脑风暴联系紧密。有种说法是：将公司外部的专家团队与内部人员以及消费者召集在一起的时候，最佳创意就诞生了。事实上，现在已经有许多可考的团队合作模式来帮助公司发掘和协助创新进程。对这类协助方式的谨慎使用能够增加发现极具创新性和独特性的概念的几率，例如那些独一无
二、能够重塑整个公司和市场商业架构的新产品和新服务。对渐进式改善的系统化的探索也能明显增加公司的短期收益。
与想好点子同样重要的是研究和评估系统。研究和评估系统能够将创新可能带来的收益量化。这一系统包括消费者调查、产品测试和联合检验等等。使用最好的技术会挑选出目标客户最钟意的创意点，并为价格、产品特色乃至市场包装等决策提供建议。
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相比之下，更难的抉择是公司是否要放弃现有产品带来的赢利，让市场前景并不明朗的创新产品侵占原本用于现有赢利产品的资源。新一代技术也许会让上一代产品被消费者抛弃，从而迫使公司重新考虑它们将来的市场计划，智能手机市场就是一个再好不过的例子。智能手机正在取代只能打电话和发短信的老式移动电话，制造商、软件开发者和销售商必须做出决定，转型为智能手机提供支持。他们是押注于未来的市场，而非仅仅是当下。
站在今天的角度来看，智能手机必将成为未来的商业趋势。但在5―10年之前却很难看清，公司很难精准预测这种新趋势是否会发生、何时会发生。这样的结果在公司权衡创新利弊的过程中无法被预料，但仍有公司做出了符合长远方向的决定。像智能手机一样的创意每天都在产生，公司每天都在做出取舍，比如平板电脑是否需要更多型号和功能。所有这些决定都在影响着未来领袖的诞生。
回顾这些年来的历史，不乏因重复这样的创新过程并通过做出替代决定而成功在竞争中生存并发展壮大的公司。吉列就是这样一个例子。它不断推陈出新，将有更多替换刀片以及使用起来更加灵活的剃须产品推向市场。在《Unrelenting Innovation： How to Create aCulture for Market Dominance》这篇文章中，GerardTellis已经为我们检验了这个延续半世纪的模式的成功之处。
也有一些公司一贯排斥创新戏码。Tellis 在此叙述了柯达的案例。柯达因为在上世纪90年代不愿意放弃已有的产品，进军已渐成潮流的数码摄影市场而最终倒闭。这家公司太过执着于传统胶卷市场。数码技术吞噬了胶卷市场，柯达也随之而去。
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是否要创新的决定发生在信息不完全的当下，我们无法了解未来的产业趋势和公司是否有能力最终实现赢利。Tellis认为，成功的创新者必须展现出“专注于未来，克服惰性、阻碍和怀疑”的能力。
站在未来的角度思考――假设现在就是未来，这一模式固有的困难在一些具有较长开发周期的产业里越发明显，例如汽车、医药和酒店行业。5年后的司机怎样看待现在的设计和油耗？10年后什么样的医疗环境是人们所需要的？
预测未来所面临的挑战不应导致对做出正确选择的悲观。公司在面对变化时有重重顾虑是很正常的。对现有的产品和服务创造的价值太过看重，现有的配套政策、流程和公司文化也会对变革产生负面影响。但太过专注于短期利益是无法为企业带来长期成功的，不是么？我希望能够鼓励企业正视这些必然存在的挑战，并且对这些挑战给予思考和关注，多多投资于能够协助自身渡过选择难关的工具并注重培养相应的能力。
架起现在与未来间的桥梁
Tellis提到，翔实的研究显示，某些特定的措施能够增加创新成功率，比如赋予企业内创新人员充分的自主权、员工激励以及一些奖励性质的内部创意比赛。充分的财务支持和管理层的鼓励对于实现这样的方式必不可少。
投资组合分析是帮助企业获得未来成功的一个有效框架。理想情况下，一家公司会有一个投资组合，包括一些创新概念和处于不同开发节点上的创新产品。所有这些创意都有不同的规模、风险和时间表，在公司未来的赢利中也扮演着不同的角色。
并不是所有的创意都值得为其提供重量级的投资。连续的小型投资也能够带来不断积累的利润收入，最终效果可能会超过单次的大规模投资，并且风险也会更小。某些创意在未来会更多地影响现有产品的销售，也有一些是现有产品的互补商品。还有，如果创意失败了，企业是否有足够的渐进式的业务来支撑公司的运营呢？
旨在延续当前竞争、减缓客户流失的创新，与旨在占领未来市场、面对新的竞争者和消费者、前景依旧模糊的创新是完全不同的。投资组合分析将对未来的展望当作决策的起点。
偶尔，对未来敏锐的洞察力与能将之实现的强大领导力才能完美地结合在少数几个人身上，比如那些畅销传记的主角。更多情况下，企业需要建立明确的组织能力，既信任现有产品的支持者，也信任新一代机会的创造者，并回答关于各种创新方案的财务回报的难题。
