这是一个互联网新技术主导下的商业模式裂变的时代。锐意创新的先行者们，以只争朝夕的精神，推出了一系列颠覆性的商业构想或创意，以图实现互联网商业消解时空的本质。（所谓“消解时空”，即通过不断突破时空的约束而达成对旧有时空秩序的消融与瓦解，并在这一过程中重构新的时空运行秩序。关于“消解时空论”的详细论述请参见本刊2014年第3期。）然而，这些颠覆性的商业创新成败与否的关键，就在于能不能成功地将顾客的消费习惯迁移到全新的模式上来。
热热闹闹的开场与悄无声息的结束
我们先来看两个声势浩大的案例。
第一个当然是“一石激起千层浪”的滴滴打车与快的打车的“烧钱大赛”了。
国内最早的打车软件是2012年3月上线的“摇摇招车”。这种通过手机App或客户端用互联网订车的方式，和站在街旁路边伸手拦车显然是截然不同的两种消费习惯。
打车软件上线后，一直不温不火，直到背后各有巨头撑腰的滴滴打车和快的打车加入战局。滴滴打车和快的打车为了以最快的速度抢占市场，不惜大肆烧钱，以对乘客和司机给予现金补贴的形式跑马圈地，并最终变成一场互不相让、愈演愈烈的烧钱肉搏战。
这一场比拼内功式的较量一直持续了好几个月，直到2014年5月17日，双方才共同宣布停止对出租车司机和乘客的补贴。这一场争夺战烧掉了二三十亿元人民币。
那么，在付出了如此巨大的代价后，顾客旧有的消费习惯（路边招手的传统模式）有没有被成功迁移到新的模式上来呢？
2014年5月17日，当双方停止现金补贴的这一天，滴滴打车的订单数量从500万骤降到350万！一个月以后，很多出租车司机都不再使用这个软件了。一旦失去实实在在的利益诱惑，很大一部分顾客又恢复到了原来的消费习惯。
在现实中也可以观察到，那些已经被滴滴和快的视为既有用户的顾客（下载了软件并有过至少一次使用行为的顾客），往往也是先走到路边招手打车，只有在的士久候不至或僧多粥少的情况下，才会打开手机，用软件叫车。
这充分说明，在缺乏利益驱动的大前提下，传统的消费习惯依然是顾客的优先选项。
支付宝的这一活动顿时让线下实体店人满为患，显得比线上还要疯狂。
在购物现场，出现了很多年龄在四五十岁以上的大妈级顾客。这些对价格十分敏感的家庭消费主导者，为了便宜几毛钱的鸡蛋都可以起早排长队，支付宝的5折优惠对她们的诱惑显然是巨大的。然而，她们中的很多人，甚至根本不知道支付宝为何物，以至于到了支付环节才不得不让收银员帮助现场下载支付宝App。也有一部分未雨绸缪者，早在家里让儿女们帮忙下载好了App，但是因为从未使用过，以至于压根儿就忘了密码。但这还是没有挡住她们“勇”于尝试新方式的热情。
看来，直接的利益诱惑确实可以让顾客迅速而坚决地放下旧有习惯，转而尝试新的模式。
最后的统计表明，支付宝钱包联合线下门店累计刷了400多万笔，如果以每单最高优惠50元的半价25元计算，支付宝为此次促销所花费的资金已经超过1亿元人民币。
但是，这些有幸分享到了促销红利的顾客们，会不会就此彻底放弃原来的消费习惯（使用现金、超市卡或信用卡的支付习惯）了呢？
答案未必乐观，绝大多数因促销诱导来的顾客很快就会恢复原状。
为什么巨头们花了这么多真金白银取得的最大收效还只是市场培育呢？为什么改变顾客的消费习惯如此困难？到底有没有更好的（更经济的、更有效的）方式来推动顾客的消费习惯迁移呢？
过于“耗能”的方式让消费者自动回归习惯
要回答上述问题，首先就必须了解人类大脑的基本运作机制。
心理学家鲍迈斯特的研究表明，大脑神经系统消耗的葡萄糖比身体其他部位消耗的要多得多，当大脑进行复杂的认知推理活动时，人体的血糖浓度就会快速下降。所以，大脑在进化中就形成了偷懒的“节能”模式，并将其置于最优先的等级。凡是有可能偷懒的，大脑都会偷懒，以尽可能地“节能”。（本文中的“节能”与“耗能”，是指对顾客体力及脑力付出的综合考量。）
偷懒可以分为内向式偷懒（内向式“节能”）和外向式偷懒（外向式“节能”）两类。内向式偷懒是指大脑内部形成固定的认知图式（惯性思维），以不变应万变。外向式偷懒则是将那些耗费认知资源的任务转嫁给他人，要么相信权威，要么请别人代劳。
在上述两个案例中，旧有的消费习惯（路边招手打车，用现金、超市卡、银行卡支付）就属于内向式偷懒。请儿女或收银员代为下载支付宝App，则属于外向式偷懒。
基于互联网新技术的商业创新，多少还存在着技术门槛、认知门槛，相对于旧有模式，依然存在着“耗能”环节。比如，使用支付宝需要身份认证和关联银行，这就吓退了很多潜在用户。另外，现在网络连接质量也没有达到全时空良好状态，折腾半个小时也不一定能成功结账。这对于初次体验的用户来说，显然太过“耗能”。
这正是滴滴、快的、支付宝花钱不少，却效果不彰的真正原因。
“节能”颠覆“耗能”之范例
搞清楚了大脑的“节能”模式，我们也就能找到有效实施顾客消费习惯迁移的办法了。
我们来看看奈飞（Netflix）公司是如何通过“节能”模式成功完成顾客消费习惯迁移，并一举击败原来的行业巨头百事达的。
但是，DVD出现并逐渐取代录像带成为影像产品的主流载体后，百事达的商业模式就变成“耗能”模式了。奈飞公司的创始人哈斯廷斯决定用邮寄的方式将DVD寄到顾客手中。这样，顾客就无须跑两次实体店（一租一还），并节省下大量的挑选精力。而且，奈飞还推出了包月服务，顾客只要支付19.95美元的月费，就可以无限次地呆在家里看最新的影视大片了。
与奈飞类似的案例还有“1美元剃须刀俱乐部”对吉列公司的挑战。“1美元剃须刀俱乐部”的“节能”模式在于，顾客只需在网上选择刀片等级（分为1美元、6美元、9美元三种），按月支付相应的订购费用，就可以享受每月都有新刀片直接送到家门口的服务，而无须在急需更换刀片的时候急匆匆地冲出去购买了。
自动挡汽车盛行的原因，也在于相对于复杂的手动操作模式来说，只需考虑油门与刹车，对于初学者来说实在是一种“节能”模式。
各种互联网应用的载入及使用越来越傻瓜化，也是对人脑“节能”模式的一种适应。
“节能”与“耗能”的相对性
当然，所谓“节能”与“耗能”，其实是一个相对的概念。
比如，QWERTY式的键盘布局，本来是一种耗能性安排，以免打字速度超过打字机的反应速度而导致故障。但是，当人们习惯了这一键盘布局后，反而成了相对于其他模式的节能性布局了。
对这种相对性的理解还可以通过另一个案例来进一步阐明。
20世纪90年代，第一代移动通信技术GSM刚刚开始流行时，电信运营商曾经推出过通话之外的两种服务。一种是语音信箱，另一种是短信。语音信箱容易上手，而短信则是全新的服务，用户比较陌生。但最后从中国的市场反馈来看，表面上节能的语音信箱业务一直没有像欧美国家那样盛行，而表面上耗能的短信业务却火爆神州。
究其原因，要从更早之前的传呼机时代的沟通模式说起。当时，人们只能打电话给传呼台口述内容，由服务人员在后台输入汉字，再发送给对方的传呼机。这是一个多环节流转的“耗能”模式。短信业务则让用户自己输入汉字并将信息发出，两相比较，显然十分“节能”。
由此亦可见，最高明的顾客消费习惯迁移策略，莫过于将旧有的消费习惯，移花接木到新的消费习惯上来。
概括地说，那些业已成为习惯，可以让人不假思索就采取行动的就是“节能”的。所以，未来商业模式的设计既要基于“节能”模式进行构划，同时，在顾客消费习惯迁移的具体环节，也要尽可能采取“节能”模式，以减小迁移阻力。只有这样，基于互联网新技术的创新才能如水就势，事倍功半。
